Customer Success

Saiba como tornar o relacionamento com seu cliente B2B e B2B2C mais estratégico

As empresas enxergam a necessidade de ficarem próximas de seus clientes corporativos, mas o principal desafio ainda é como estabelecer um relacionamento com resultados e a longo prazo

Em um mercado que se torna cada dia mais competitivo, as empresas têm levantado o debate da importância de criarem uma rotina mais dinâmica e, ao mesmo tempo, mais ágil para ficarem próximas de seus clientes e construírem um relacionamento forte e saudável. Aquelas que atendem outras empresas e estão no mercado B2B (business-to-business) e B2B2C (business-to-business-to-consumer), esse cenário se torna ainda mais desafiador.

Isso porque o tempo é um recurso escasso ao seu cliente. Veja: quantas vezes você tentou se aproximar dele e seus convites não eram priorizados ou foram estendidos para se falarem em um outro momento?

O contato com seu cliente deve ser realizado para que vocês discutam planos de ação e tratativas, falem sobre engajamento do produto ou serviço contratado e entendam o que pode ser melhorado no nível de serviço para elevar a saúde do seu cliente. Quando seu contato é feito a partir de um conjunto de objetivos e com planejamento, o interesse do cliente para falar com você pode aumentar.

Você não será procurado apenas quando ele tiver algum problema. E, principalmente, você não irá procurá-lo unicamente para renovações contratuais (caso atue no modelo de recorrência) ou para cobranças financeiras. Quando bem feitos, os QBRs (Revisões Trimestrais de Negócio), as RTS (Revisões trimestrais de Sucesso) ou os EBRs (Revisões Executivas de Negócio) podem agregar imenso valor ao seu cliente.

Não se assuste, essas três siglas são utilizadas para o mesmo fim: um conjunto de reuniões realizadas entre a equipe de Relacionamento ou Customer Success de sua empresa com os gestores, executivos ou outros pontos focais que contrataram a sua solução (produto ou serviço).

Afinal, o que é QBR/RTS/EBR e como construir esse processo?

Neste artigo, priorizaremos o nome de QBR. Em termos simples, cada uma dessas siglas representa um ciclo de reuniões trimestrais entre um fornecedor com seu cliente a partir de objetivos, metas e mensuração de resultados dessas metas.

Durante esse período, tanto o fornecedor quanto o cliente discutem como a empresa apoia os negócios do cliente e de que maneira é possível impactá-los melhor a partir do seu produto ou serviço.

Uma agenda de QBR geralmente inclui um ou mais dos seguintes itens:

  • Revisão da implantação, utilização e da qualidade de uso do seu produto ou serviço;
  • Oportunidade de apresentar novas funcionalidades ou categorias de serviço que podem ser úteis ao seu cliente e gerar novas vendas (aqui, falamos dos famosos processos de cross-selling e upselling);
  • Discussão de soluções dos obstáculos, das dificuldades e desafios que prezem pela experiência do seu cliente;
  • Planejamento de ações que gerem maior engajamento do seu cliente com sua solução;
  • Abordagem das próximas melhorias do produto ou do serviço contratado e prestado.

Além disso, não se esqueça de abordar chamados (ou tickets) abertos pelos canais de Atendimento e Suporte e se há alguma pendência que envolvam outras equipes. Seu time de Relacionamento será ponto-chave a fim de auxiliar nessas tratativas durante todo o contato com seu cliente.

Muitas vezes, o que incomoda profissionais que gerenciam carteiras de clientes é como tornar esse relacionamento mais estratégico e próximo. Apenas se prontificarem a ligar ao cliente ou programarem reuniões a cada semana, sem planejamento prévio, não se torna sustentável, correndo o risco do relacionamento de ambos ficar desgastante.

Para conhecimento, diferente do QBR ou da RTS, o EBR coloca um foco mais forte nas preocupações do nível executivo e menos ênfase nas operações do dia a dia. Ele lida mais com a estratégia geral do que com considerações táticas.

Como conduzir uma QBR/RTS/EBR

A realidade é que alguns relacionamentos com clientes podem não ser apropriados para um ciclo de QBR. Se for uma conta muito movimentada em que muitas coisas acontecem, considere aumentar a frequência para uma vez por mês e contatar de volta quando o período de QBR terminar.

Se, por outro lado, a conta for razoavelmente tranquila e tiver necessidades muito simples e básicas, o trimestral pode ser muito frequente até mesmo para eles. Talvez duas vezes por ano de QBR formais enquanto os envia um e-mail uma vez por trimestre para fazer uma verificação de temperatura do ciclo de vida do seu cliente. A dica é conhecer bem seu cliente e ajustar o ciclo de relacionamento com base em seus requisitos específicos.

Tenha em mente que, embora você possa e deva definitivamente comemorar os sucessos durante um ciclo de QBR, esse não é o objetivo principal da reunião e do contato feito com seu cliente. Trata-se de um período pelo qual você revisa a saúde do cliente e contribui com seu fortalecimento.

Ao longos dos três meses do ciclo, as empresas fornecedoras, em sua boa parte, executam a seguinte tarefa no processo de QBR:

  • Mês 1 – Definição, ao lado do cliente, de metas do trimestre e das atividades que irão contribuir com o atingimento daquelas metas. Além disso, inicia-se o acompanhamento um pouco mais dedicado do seu cliente;
  • Mês 2 – Acompanhamento e desdobramento das iniciativas traçadas no mês anterior (check-point). Aqui, você apresenta o status do ciclo de vida do seu cliente e das metas traçadas no período inicial do ciclo de relacionamento;
  • Mês 3 – Também acontece o acompanhamento dedicado, mas a ênfase está na mensuração dos resultados das metas traçadas no início do trimestre. Aqui, são apresentados indicadores do atingimento dessas metas e o status de projetos e iniciativas programados.

É importante segmentar os clientes para oferecer experiências e ofertas mais personalizadas para mantê-los engajados no dia-a-dia. Um QBR, no entanto, é uma chance para você se sentar com seus clientes e ter uma discussão elevada sobre suas necessidades atuais e futuras e o valor que você pode fornecer a eles.

Como preparar e quais indicadores acompanhar durante o relacionamento com seus clientes

Durante o QBR, você identificará as conquistas feitas no último trimestre, os desafios que seu cliente está enfrentando, suas metas para o futuro e as oportunidades que estão por vir. Em seguida, você criará um roteiro para os próximos 90 dias.

O cliente pode fazer perguntas difíceis durante o seu QBR e você precisa estar preparado. Este não é o momento para um mergulho profundo em seu banco de dados. Você já deve ter todas as informações relevantes prontas para compartilhar – sejam memorizadas ou facilmente acessíveis em seu CRM ou, idealmente, em uma plataforma de sucesso do cliente.

Informações como: número de licenças (para produtos Tech), data de assinatura do contrato, data de renovação, datas de marcos específicos de implementação/treinamento (por exemplo, data de lançamento), prazo de cancelamento, estratégia e objetivos de engajamento do seu produto ou serviço, objetivos estratégicos gerais, objetivos específicos do departamento (se aplicável) e indicadores Chave de Desempenho (KPIs) pode sem tratadas durante esse período. Não deixe de consultar o histórico do cliente e entender os objetivos de negócio dele.

Durante o contato com seu cliente, coloque em prática:

  • Faça uma apresentação inicial: seja na primeira QBR ou nas demais, apresente-se e reforce seu papel a frente de Relacionamento com aquele cliente;
  • Realize um alinhamento de objetivos: apresente qual o motivo daquela agenda, da participação dos envolvidos e qual a programação planejada no próximos três meses;
  • Mostre qual será a agenda: reforce quais serão os assuntos abordados e o tempo previsto da reunião;
  • Apresente status de projetos ou tratativas pendentes: mantenha seu cliente atualizado e, principalmente, os esforços que estão sendo gerados para possibilitar esta entrega;
  • Analise dos dados: discuta quais motivos levaram aos resultados apresentados e ouça atentamente as percepções dos demais participantes da agenda. Comece pelos pontos positivos e aborde os pontos de melhoria de maneira otimista. Aborde boas práticas e contribua com sugestões que fortaleça a funcionalidade do seu produto ou o valor do seu serviço contratado. Lembre-se: a equipe de Relacionamento ou Customer Success deve ser analítica;
  • Para quem possui produto de Tecnologia no portfólio, aborde casos de uso que possam impulsionar o engajamento dele com sua solução, compare com iniciativas que foram realizadas com outros clientes de sua carteira e pense em iniciativas personalizadas de acordo com as necessidades daquele cliente;
  • Apresente novidades de sua empresa: seja algum lançamento ou iniciativas internas. Tudo que impacte positivamente o seu cliente, deve ser mostrado;
  • Defina os objetivos e próximos passos: valide quais são os objetivos do cliente com sua empresa para o próximo período e, internamente, prepare sua equipe para executarem as tarefas. Você pode apresentar sugestões de objetivos ou então os participantes podem decidir continuar o que está pendente da QBR que está acontecendo;
  • Construa um cronograma de entregas: acompanhe e realize intervenções quando necessário.

    E, o principal, ao longo de todo esse contato, esteja aberto para ouvir feedbacks e considerações do cliente.

Durante esse acompanhamento do seu cliente, cada revisão de negócios tem objetivos diferentes que geralmente são pré-definidos antes do QBR. Aqui estão algumas das métricas de sucesso que podem ser usadas para medir a eficácia do QBR:

Dicas para melhores práticas de relacionamento com clientes

É trabalho dos líderes inserir as avaliações de negócios nas agendas dos Account Managers e de Gerentes de Sucesso do Cliente (CSM). Mas primeiro eles devem ser ensinados e convencidos da importância das revisões de negócios.

Realize treinamento para sua equipe sobre a importância de conduzir o QBR, prepare um playbook que apresente o passo a passo de como conduzi-lo e acompanhe sua equipe nos primeiros passos. Não se esqueçam de documentar esse histórico internamente para que vocês acompanhem o ciclo de vida do cliente.

Entre as práticas recomendadas para ajudar a garantir que seu próximo QBR seja bem-sucedido, se destacam:

  • Convide pessoas certas;
  • Faça uma reunião olho no olho (seja virtual ou presencial);
  • Esteja claro e seguro das informações a serem compartilhadas;
  • Crie e compartilhe um resumo com decisões e acordos alinhados com o cliente;
  • Esteja por dentro de lançamentos, atualizações e processos de sua empresa.

O QBR faz parte da sua marca tanto quanto o marketing. Você está mostrando ao seu cliente o valor que você traz para a mesa e sua vontade de trabalhar com eles através de desafios. Isso é crucial em um período de seu ciclo de vida em que o QBR será seu principal modo de contato com sua empresa fora do uso do produto.

#DicadoEspecialista: o ciclo de QBR é contínuo, podendo acontecer uma ou mais vezes ao longo do ano a depender da maturidade do seu cliente ou parceiro. Ele deve se sentir preparado para fazer as mudanças identificadas ao final do ciclo para melhorar o desempenho com seu produto ou serviço e, assim, elevar seus resultados. Enxergue uma relação além de fornecedor: você e sua equipe são responsáveis pelo crescimento do cliente e o QBR contribui nessa missão.

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Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br

Douglas Domingues

Douglas Domingues é estrategista de Comunicação e de Gestão de Relacionamento com Clientes com formação em Relações Públicas pela FECAP, em Gestão de Negócios e Inovação e é pós-graduando em Big Data e Inteligência de Marketing pela ESPM. Em sua carreira, atuou em empresas de gestões públicas e privadas, liderando projetos de Customer Success, Experiência do Cliente, Relacionamento Institucional e Marketing de Produto. É fundador da comunidade Customer Force, colunista do Portal Customer e gestor de Customer Success em uma multinacional brasileira.

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