Customer Success

Customer Success Playbook 2022

Guia atualizado para a sua operação consultiva de Customer Success

A cultura Customer Centric tem crescido cada vez mais nos últimos anos e a preocupação de empresas de tecnologia em ter uma estratégia aderente ao modelo de negócios em que seja possível reter, expandir e promover, algo ainda mais discutido e questionado.

Você pode já ter ouvido muitas buzz-words relacionadas ao Customer Success, conhecer algumas metodologias de satisfação e estudado o case de empresas Customer Centric como Zappos, mas talvez não tenha ainda relacionado todos esses grandes tópicos orientados a estratégia do seu negócio e hoje é o que veremos aqui. 

Meu objetivo aqui é ajudar áreas de Customer Success que muitas vezes não conseguem provar de maneira adequada a sua necessidade de investimento e expansão dentro da empresa ou até mesmo realizar modificações organizacionais que se adequem à estratégia de CS. E para isso, é importante considerarmos que:

1: Este tópico é voltado para modelos de negócios de subscrição B2B (SaaS, PaaS e IaaS) o qual pude me aprofundar nos últimos anos em diversos estudos, benchmarks e realizar diversos experimentos no dia-a-dia. Selecionei aqui o que tenho como mais relevante para estes modelos de negócio. 

2: Organizei este conteúdo como um guia para eu possa organizar todo o aprendizado, ideias, conteúdos e práticas que tenho consumido e criado. Um guia que eu mesmo possa consultar e revisar constantemente. Ainda quero aprofundar mais este conteúdo e estou estudando o melhor formato para isso. 

O artigo é longo porque ele de fato tenta dar todo o contexto necessário para uma compreensão mais que superficial do assunto. Não tenha pressa para ler e leia mais de uma vez. O seu feedback é extaramente importante e o seu engajamento com este artigo me ajuda a levar este conteúdo para demais profissionais e a promover ainda mais a cultura Customer Centric.

Boa leitura!

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Sumário:

  1. Por que Customer Success para a sua empresa? Regra do jogo e comportamento de consumo
  2. Métricas Customer Success e de um negócio de recorrência
  3. Retention & Expand: onde o sucesso acontece
  4. Segmentação de carteira: otimizando as estratégias de Retention e Expand
  5. Estrutura de CS dentro de um modelo GTM
  6. Competências de um Customer Success Manager
  7. Como medir a performance de um Customer Success Manager
  8. O que não pode faltar para uma operação de Customer Success consultiva
  9. Customer Success e outras áreas
  10. Estágios do Customer Success
  11. Plano YoY
  12. [Extra] Materiais para você se inspirar
  13. Resumo e considerações finais

Um agradecimento especial ao Edmee Moreira pela revisão e contribuição sobre o tema durante estes anos

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1- Por que Customer Success para a sua empresa? Regras do jogo e comportamento de consumo

“Customer Success, uma estratégia de longo prazo com o objetivo de maximizar a percepção de valor e engajamento do cliente com a solução, gerando recorrência, lealdade e novas aquisições a partir da base já existente.”

Muito provavelmente você já ouviu associações diretas do Customer Success às estruturas tradicionais de pós-venda como SAC, suporte e atendimento. Em alguns casos até uma associação à “suporte de luxo” ou um suporte premium. Embora Customer Success seja uma área que possui seu pilar após a aquisição de um cliente, ela está fortemente atrelada à estratégia de negócios de recorrência com o objetivo de reter, expandir e promover. E acredite, podemos inferir (se não o início da sua história, os principais fatores que a alavancou). 

Devido ao fenômeno da Cloud que pôde democratizar o surgimento de novos softwares com uma infraestrutura mais econômica e competitiva, e a crise financeira de 2008 onde as empresas passaram a procurar por um valor menor de aquisição e investimento (CAPEX), modelos de recorrência passaram a predominar o mercado, deslanchando os antigos modelos de on-premise. Dessa forma, não era mais necessário realizar pagamentos únicos extremamente expressivos para a utilização de um software, era possível utilizar o contratações de softwares por assinatura, surgindo assim a cloud economy:

  • Software-as-a-Service (SaaS): mais popular desta categoria, o SaaS oferece serviço por meio de assinatura, tendo usuários finais e empresas como seus principais clientes. Exemplo de SaaS: Sales Force, Vindi, etc
  • Plataforma como serviço (PaaS): muito similar ao SaaS, o PaaS também oferece um serviço por assinatura, entretanto, é mais direcionado à usuários finais técnicos que precisam fazer gestão de alguma tecnologia ou que irão criar ferramentas próprias para as suas necessidades. Exemplo de PaaS: LinkApi, etc
  • Infraestrutura como serviço (IaaS): estrutura totalmente escalável a qual oferece infraestrutura como serviço e também pelo modelo de assinatura, permitindo o usuário um controle maior sob o que é utilizado e o que é pago. Exemplo de IaaS: AWS, Google Cloud, Azure, etc

Assim foi estabelecido o novo cenário de consumo focado na recorrência, demandado a necessidade das empresas a se adaptarem com o intuito de manter clientes recém conquistados, otimizando assim os seus indicadores e consequentemente o faturamento. Cuidados o quais passaram a ser uma das principais características para determinar uma empresa valiosa, estabelecendo assim um nova regra do jogo para C-levels e Founders. 

Fonte: https://www.mckinsey.com/industries/technology-media-and-telecommunications/our-insights/saas-and-the-rule-of-40-keys-to-the-critical-value-creation-metric

2. Métricas de Customer Success e de um negócio de recorrência

  • Ticket Médio: métrica que nos informa o valor médio de contrato que possuímos por cliente ativo. Caso você tenha uma precificarão com uma grande variação entre safras de clientes, procure utilizar o TM da sua carteira segmentada, desta forma você terá um TM mais preciso.
  • MRR: esta é a sua receita recorrente mensal (Monthly Recurring Revenue) e consiste em quanto determinado cliente ou diversos clientes possuem de receita em um modelo de subscrição com a sua empresa. 
  • ARR: o ARR calcula o faturamento recorrente anual de sua empresa levando em consideração expansões da sua base e perda de MRR por churn e downsells. 
  • ACV: o Valor do Contrato Anual (Annual Contract Value) é uma métrica usada para identificar o valor médio do contrato anual de uma assinatura de cada cliente. Ela pode ser calculada por valores anuais ou plurianuais. Em caso de contratos menores que um ano, ainda sim é calculado sobre o ano, já que o ACV se dá pelo valor de contrato ao ano e não ao tempo de contrato.
  • Life Time (LT): O Life Time é o tempo de vida que o cliente possui em sua empresa. Um cliente que passou por uma recorrência de 12 meses possui um LT de 12 meses. Esta métrica. Essa métrica se torna ainda mais interessante quando analisamos cohorts e vemos que determinados perfis de clientes possuem LT diferentes.
     
  • LTV Life Time value (LVT): O Life Time Value (LTV) é a métrica que nos indica o quanto é gerado ao longo do tempo pelos clientes. Apesar de algumas variações, utilizamos neste cálculo duas métricas já vistas aqui: o Life Time e o Ticket Médio. Quanto maior o ticket médio e o tempo de vida do seu cliente, maior será o seu Life Time Value. Esta será a métrica que melhor refletirá ações de gestão de MRR em uma carteira e de expansão.  
  • Revenue Churn/Net Churn/MRR Churn/Gross Churn: é utilizada para entender a receita perdida em determinado período. Se for calculado atribuindo o MRR gerado pela base por expansões e o resultado for negativo , significa que você teve ganhos na base que compensaram a receita perdida.
  • Gross Churn Rate: O Gross MRR Churn Rate mensura o total mensal de receita perdida por contratos e downgrades. o Gross MRR nos permite estimar o total perdido excluindo a expansão da carteira
  • Logo Churn: Utilizado para avaliar a perda de clientes (rupturas de contratos) ou perda de usuários de determinada conta. Também é conhecido como Customer Churn
  • CES: Customer effort score: este é o cálculo de média ponderada sob o feedback do cliente em torno da dificuldade em determinada ação. Pode ser utilizado em interação de vendas, inscrições de serviços, onboarding, utilização de features, etc. Na escala de 1 a 5, 3.5< é satisfatório

  • NPS – Net Promotor Score: é métrica que nos informa o potencial de clientes dispostos a recomendar a solução contratada e consiste em realizar uma pergunta sugerindo uma escala para a indicação daquele produto ou serviço. No cálculo é ignorada as respostas neutras e avaliada apenas as respostas de promotores e detratores. São considerados clientes detratores aqueles que responderem de 0 a 6, clientes neutros os quais avaliarem de 7 a 8 e promotores aqueles que avaliarem de 9 a 10. Lembre-se de utilizar um campo aberto para que o cliente traga mais insumos sob a sua avaliação. 

  • CSAT-Customer Satisfaction: este é um método de avaliação utilizado para entender o índice de satisfação do cliente em relação a determinada entrega ou touchpoint. Vamos supor que você realizou a ativação do seu cliente, mas como entender o quão foi positiva? Aplique o CSAT e revele esta resposta!

  • Taxa de Retenção: utilizada para compreender a sua capacidade de reter clientes
  • Account Coverage: nos permite analisar a porcentagem de clientes cobertos por CSMs e a dimensionar a quantidade ideal de clientes por CSM. Ao ser estabelecido um determinado touchpoint ou KPI como resultado de uma conta coberta (EBR, Upsell efetivado, etc), é analisado a quanto clientes foram atingidos em relação ao total. Esta é o Account Coverage.

Outras métricas (não só de CS) que é importante conhecer: 

  • CAC- CUSTO DE AQUISIÇÃO POR CLIENTE: Uma métrica utilizada para calcular o custo para adquirir cada cliente ao seu negócio. Apesar de ser uma métrica de Land, ajuda o Sucesso do Cliente a entender quais perfis estão performando e compensando o CAC com o seu LTV.

  • ROI -Retorno sobre Investimento: é uma métrica associada ao marketing ou ao time de aquisição como todo (podendo ser incluído valores de time, plataformas e outros recursos da máquina de Land), porém é muito importante que tenhamos conhecimento, pois poderá ajudar a relacionar perfis de clientes e canais de aquisição para a empresa, além de auxiliar na análise de campanhas internas de expansão. Se a sua solução está atrelada diretamente ao aumento de receita do cliente, saiba bem este cálculo para comprovar o ROI ao seu cliente.

  • ROAS: ainda trabalhando sobre uma métrica do Marketing com o intuito de entender os canais de seus clientes segmentados, o ROAS atua de maneira similar ao ROI, porém focado em anúncios.

  • SLA-Service Level Agreement: define o nível de serviço esperado por um cliente, em casos muito comuns, é atrelado a um compromisso de resposta à suporte e a tempo de resolução. O não cumprimento de SLAs pode resultar em rompimento de contrato (churn).

3. Retention & Expand: onde o sucesso acontece

Dois frameworks que nos permitem organizar melhor a jornada de um cliente para a gestão de estratégias de retenção e expansão é o Kanban de Retention e Funil de Expand

Kanban de Retention: Apesar de existir diversas práticas, uma a qual gosto de compartilhar, é utilizá-la como uma mistura entre Health Score e controle de clientes ativados/ongoing, tornando-a um kanban e não um pipeline. 

O Health Score é uma estrutura visual a qual você segmenta os clientes em determinados grupos conforme indicadores relacionados à sua saúde de contrato. Os critérios para cada um desses grupos é totalmente livre e varia de negócio para negócio como por exemplo: quantidades de acesso em um determinado período, taxa de utilização de uma funcionalidade chave para o sucesso daquele cliente (sticky feature), quantidade de usuários ativos e engajados de uma conta, quantidade de tickets abertos no suporte, etc. Confira os principais grupos de um Health Score/ Retention:

  • Activation: clientes que estão em processo de onboarding e que ainda não foram ativados, ou seja, ainda não validaram o a proposta de valor da sua empresa. 
  • Green Flag: clientes saudáveis. Geralmente com um bom relacionamento com a sua empresa e engajamento com a sua solução. Estão com os pagamentos em dia e possuem uma maior probabilidade de realizar upsell e crosell. Forte tendência em se tornarem promotores e participarem de construções de cases com o seu time de marketing. 
  • Yellow Flag: clientes que possuem um alerta em sua saúde, podendo tender para uma situação mais crítica ou serem retomados à uma posição saudável. Geralmente clientes nestas situações possuem problemas e obstáculos mais esporádicos com a sua solução. 
  • Red Flag: clientes críticos que estão com algum problema grave em sua experiência e/ou problemas recorrentes. A falta de compreensão da solução e percepção de valor podem ser critérios chave para o cliente estar neste estágio de saúde. Clientes Red Flag possuem alto risco de churn e/ou downsell, além de se tornarem detratores.
  • [Bônus] Account Freeze: caso alguns clientes estejam em um momento crítico e precisem congelar o contrato por um determinado período, estabeleça este controle visual adicionando a coluna Account Freeze. 

Com um Retention bem estruturado, é possível entender o tipo de cliente que predomina em cada flag e se há a algum padrão, se a sua receita recorrente mensal (MRR) está alocada em clientes performáticos ou clientes críticos, etc. E com estes insights, ter uma gestão constante das carteiras de clientes de sua empresa e realizar planos de ação quando necessário para reverter clientes não saudáveis e explorar novas oportunidades em clientes saudáveis. Você pode estrutura-lo no Trello, Notion ou no seu CRM. Confira um exemplo:

O segundo é o funil de Expand que complementa o funil Land. Neste funil é o local o qual o time focado em expansão de contratos irá registrar os novos negócios. Confira algumas etapas sugeridas você atualizar o seu CRM:

  • Expand Map: nesta etapa são inseridas hipóteses de expansão. Um negócio resultante de uma notícia da empresa do cliente ou do mercado, etc. Caso essa hipótese seja uma oportunidade mais tangível, ela será levada para a próxima etapa.
  • Opportunity: aqui temos hipóteses as quais o cliente confirmou necessitar, porém é preciso qualificação. Quando ele precisa? Ele pode pagar por ela? Será ele que irá decidir por esta oportunidade? Existem diversas formas para qualificarmos uma oportunidade como SPIN Selling, BANT, GPCT, entre outras.
  • Prop: uma oportunidade foi levantada pelo CSM ou AM e formalizada em uma proposta. Foi enviado um documento com proposta de expansão, data de expiração e valor de contratação. Esta etapa será marcada por FUP na proposta enviada até que ela se resulte em negociação, isto é, não é mais discutida a viabilidade desta proposta, mas suas condições como valores, prazos, elementos do produto ou serviço contratado, etc)
  • Negotiation: além dos FUPs sempre estabelecendo próximos passos, o CSM ou AM irá contar com táticas de negociação para evoluir o estágio desta oportunidade. Uitlize o timing, necessidade e o seu Political Map para sair bem sucedido desta etapa. 
  • Forecast: esta é a etapa a qual o CSM ou AM possui a previsibilidade do fechamento. Além de ajudá-lo a praticar a visão de forecast, ajuda a criar parâmetros para a empresa “prever” os negócios prestes a fechar. O ideal desta etapa é quando ocorre o aceita ainda que informal da oportunidade (por exemplo via email, reunião presencial ou call).
  • Expand Won: esta etapa é quando o negócio é conquistado e a oportunidade de expansão ocorre. Após uma expansão realizada, é sempre importante alinhar os próximos passos com o cliente e garantir a uma rápida percepção de valor nesta nova contratação. Sempre que possível, registre os motivos cruciais de ganho e crie uma base dados para entender os seus fatores decisivos de expansão como timing, urgência, relacionamento, etc. 
  • Lost: negócios os quais de alguma forma não foram bem sucedidos para uma expansão de contrato. Assim como negócios ganhos, é importante registrar o motivo de perda, assim você conseguirá identificar gaps os quais poderão ser evitados em próximas negociações (timing errado, falta de orçamento, decisor não engajado, etc).

[BÔNUS] Confira os tipos de negociações mais comuns em uma base de clientes: 

  • Up-sell: é o tipo de expansão atrelado à upgrades, isto é, caso o cliente já possua o serviço e solução contratado e esteja buscando melhorá-lo. Exemplo: mais volumetria, mais usuários, mais capacity ou pool de horas de um Professional Service já contratado

▪ Cross-sell: esta expansão se dá quando um novo produto ou serviço é contratado e se torna complementar às soluções já contratadas pelo cliente. Exemplo: um novo tipo de hospedagem, um novo serviço para acelerar a utilização da plataforma, etc. 

▪ Reajustes: aumentos previstos contratualmente a cada ano acabam sendo um fator que gera expansão. Ainda que não estejam atrelados à estratégia de percepção de valor dos usuários, reajustes como IPCA e IGPM por exemplo, podem resultar em valores expressivos no final de um ano 

Renovações: apesar de não garantir diretamente uma relação com expansão do MRR em sua carteira, será um negócio que o ajudará a manter o valor em sua carteira, evitando downsells e cancelamentos.

4. Segmentação de carteira: otimizando as estratégias de Retention e Expand

Assim como qualquer outra área da empresa, Customer Success precisa ter suas unit economics saudáveis, isto é, provar que a estruturação do time está escalando lucro e não prejuízo! Por isso é fundamental antes de estruturar uma estratégia de Customer Success, olhar para a sua base e compreender qual tática irá utilizar para os seus clientes, pois perfis diferentes de clientes irão necessitar experiências diferentes.

Tipos de Touch: O primeiro passo para analisarmos este item se dá ao Tipo de Touch:

  • Hightouch: clientes que possuem o TM mais significativo da sua carteira e necessitam uma experiência mais personalizada. Nesta segmentação é priorizado os touchpoints 1:1, abordagem mais proativa, FUPs mais personalizados, treinamentos mais customizáveis, etc. 
  • Midtouch: clientes que possuem um TM relevante e necessitam de uma experiência ainda concierge, mas não tão personalizada e prioritária como hightouch. Ainda pode ser seguido touchpoints 1:1 com uma abordagem mais just-in-time, porém com uma intensidade e recorrência menor que Hightouch
  • Lowtouch: clientes que possuem TM abaixo do TM da sua base total de clientes, podem possuir touchpoints 1:1 com uma recorrência e intensidade muito menor ao midtouch e até mesmo 1:many, o qual os clientes serão abordados e engajados por fluxos de emails e outros touchpoints mais genéricos e não personalizados. Será um mix entre Midtouch e Techtouch.
  • Techtouch: destinado para o grupo de clientes com o menor TM da sua base, o qual se torna inviável economicamente alocar seu time para FUPs e acompanhamento. Geralmente são clientes SELFs e que serão engajados por fluxos de e-mail, notificações, FAQs e vídeos de treinamento. 

Com Tipos de Touch podemos definir o quanto o seu time de Customer Success irá aplicar esforços em determinado cliente baseado em seu investimento. É muito importante ter desde o início da parceria o tipo de experiência que o cliente espera x o que é investido, caso contrário haverá um desalinhamento de expectativa e possíveis frustrações.

Customer Tier: Apesar de existir critérios utilizados para a definição de empresas como a segmentação Enterprise, Corporate e SMB, uma prática recomendada é a utilização de tiers, a qual você identifica cohorts da sua carteira que possuem características similares e garantir uma parâmetros mais específicos como por tamanho, número de funcionários, região, serviços contratados, número de funcionários totais, número de funcionários da área a qual a sua empresa atende, faturamento anual, ticket médio, quantidade de upsells nos últimos 12 meses, etc). Confira como você pode segmentar a sua carteira com parâmetros relevantes ao seu negócio:

  • Tier 1 (prioridade alta): grupo de clientes os quais você irá alocar em seus CSMs sêniores, os quais terão maior competência em executar estratégias de relacionamento e expansão. 
  • Tier 2 (prioridade média): grupo de clientes os quais possuem uma relevância de retenção e possibilidade de expansão menos prioritária, mas ainda possui um grau de complexidade mais alto. Nela você poderá destiná-los a CSMs plenos.
  • Tier 3 (prioridade baixa): grupo de clientes os quais estarão mais distantes do seu ICP e próximos de bad fit. Este grupo de clientes apesar de ter um grau de complexidade elevada, os retornos de uma gestão bem sucedida tenderá a ser baixo, portanto, atenção ao perfil de CSM utilizado para a gestão desta tier. 

Com uma segmentação de Tiers bem definida, você terá clareza em alocar CSMs mais experientes para Tiers que exigem uma prioridade maior para uma estratégia de expansão e retenção bem sucedida e a investir em estratégias que demandam de mais investimento (Customer Marketing, criação de CASES, etc)

Setorização/Clusterização: a sua empresa pode seguir dois modelos, o modelo vertical e horizontal. Quando falamos de um modelo horizontal, significa que você não atuará especificamente em um segmento. Enquanto no modelo vertical significa que você possuirá estratégias de expansão direcionadas para cada uma das verticais com o intuito de ganhar marketshare. Em ambos os cenários os seus CSMs precisarão realizar um acompanhamento consultivo e analisar a viabilidade de dividir a sua carteira de em setores irá auxiliar a escalar a abordagem consultiva do seu CSM, pois embora a os desafios B2B tendem a ser personalizados de empresa a empresa, players da mesma vertical costumam ter desafios similares. Se o seu CSM já está habituado nos últimos 12 meses a tratar de empresas de varejo, provavelmente ele terá uma performance melhor do que deixá-lo com uma base muito diversificada. Outro critério relevante para a setorização é que o seu CSM com o passar do tempo irá desenvolver uma rede de relacionamento naquele setor e isto será extremamente relevante para expansões em novos clientes, novos clientes internos e até mesmo em outras empresas.

5- Estrutura de CS dentro de um modelo GTM

Agora que sabemos que empresas assumiram um padrão de contratação em uma recorrência, levando ao softwares a necessidade de gerir esta recorrência por meio de estratégias de longo prazo e que o sinônimo de empresa valiosa é aquela que melhor promove a retenção dos seus clientes, é importante entender qual é a estrutura que proporciona a execução desta estratégia. 

Existem diversos modelos e combinações que estão em constante mudança. A escolhe de estrutura de time irá variar conforme o modelo do seu negócio e estratégia de crescimento, podendo inclusive possuir outras áreas sob a gestão da área de Customer Success como ocorre frequentemente com a área de atendimento e suporte. Neste tópico irei focar em áreas e responsabilidades predominantemente desempenhadas pelo time de Customer Success

  • Customer Experience: podendo ser uma extensão do Customer Success Manager, o Customer Experience é o embaixador do cliente e é responsável por toda a sua jornada, utilizando a Voice of The Customer para otimizá-la e a percepção de sucesso, estando em contato com diversas áreas para tracionar estas pautas. 
  • Time de Onboarding: o time de onboarding é o time responsável pela ativação daquele cliente, isto é, o time responsável por adequá-lo dentro da experiência contratada e por entregar o quanto antes a primeira percepção de valor, garantindo um primeiro passo sem fricção e com harmonia para o Gerente de Conta responsável conduzir a parceria. Em alguns casos como em soluções mais técnicas, é comum um time de Professional Services ser atribuído como responsáveis pelo Onboarding.
  • Customer Success Manager: o CSM será o responsável por conduzir a experiência do cliente assim como o Customer Experience, porém, terá uma estratégia mais consultiva, entrando a fundo na estratégia de negócio do cliente com o intuito de maximizar a percepção de valor dele para a solução contratada, isto é, estimulando por meio de uma inteligência de negócios um maior engajamento dos elementos contratados ou aumentando por meio de expansões. 
  • Account Manager: o executivo de contas (também podendo ser exercido pelo CSM) será o responsável pelos fechamentos de novas oportunidades de expansão.

Pods: Além destas responsabilidades de Customer Success e a junção com demais áreas, é possível criar PODS para otimizar a gestão de carteiras segmentadas como visto anteriormente. Isto é, criar squads para determinados grupos de clientes. Confirma um modelo apresentado por 

business grows, new markets are discovered, and new PODs
Fonte: https://winningbydesign.com/how-to-build-a-powerful-sales-team/

6. Competências de um Customer Success Manager

O Customer Success Manager é o elo central quando falamos de uma estrutura de times, pois ele é o embaixador do cliente na sua empresa e o grande responsável por sua experiência. Dentre as diversas competências de de um CSM, nos últimos anos, tenho visto profissionais se destacarem por possuírem predominantemente: 

  • Capacidade de Relacionamento: a construção de um relacionamento de sucesso ocorre a longo prazo e isso exige do CSM uma capacidade de adquirir novos relacionamentos com a empresa do cliente, estabilizar estas relações e inovar quando necessário, sem deixar que o relacionamento seja desgastado por desafios na parceria ou por mudanças de pontos focais. 
  • Gestão de Crise: Saber fazer uma rápida análise de cenários, estabelecer prós e contras das decisões a serem tomadas, resolver problemas de maneira que desgaste o mínimo possível o relacionamento e não precipitar são atributos para um membro em contato com o cliente. Por mais que a sua solução seja performática, desalinhamentos ocorrem e é preciso gerir estes momentos mais tempestuosos. 
  • Inteligência de Negócios: soluções B2B terão dois macros no final do dia: Hard Dólar (redução de custo) ou Soft Dólar (aumento de receita). Entender como a sua solução pode ajudar o cliente em seu principal desafio requer do CSM uma inteligência de negócios, isto é, compreender quais os canais de aquisição e geração de receita podem ser otimizados, quais processos internos podem gerar um saving financeiro, etc. Conhecer a modelagem de negócio (canais de entrega, canais de relacionamento, atividade-chaves, recurso-chaves, parceiro-chaves, custos, monetização, segmento de clientes e proposta de valor) e saber acioná-los com os valores que a sua empresa entrega, é um grande diferencial. 
  • Inteligência Comercial: um CSM precisa estar pronto para evoluir novos contratos e para uma estratégia de expansão bem sucedida, é preciso saber abrir novas oportunidades, realizar gestão adequada de pipelines, utilizar gatilhos de passagem, conhecer metodologias de qualificação como BANT, GPCT e SPIN Selling, ter o senso de forecast ou demissão de deals, etc. 
  • Visão Analítica: para que o CSM possa gerar insights relevantes ao cliente, sustentar melhor a sua estratégia consultiva e antecipar problemas, uma visão analítica sobre dados se torna um atributo fundamental. Estamos na era dos dados e quanto mais capaz formos de utilizá-los a favor da parceria, maiores serão os valores gerados ao cliente. 

7. Como medir a performance de um Customer Success Manager

Um desafio para qualquer liderança é certificar que o plano a ser seguido seja compreendido pelo time e bem executado. Muitas vezes este alinhamento precisa ser constantemente alinhado e mantido no radar. Uma boa maneira de garantir o cumprimento do plano da área é atribuir estes objetivos à metas do CSMs e definir KPIs da área que será cobrada individualmente em rituais específicos como 1:1.

Exemplos sugeridos de metas para estimular o time a expandir e reter a carteira:

  • Valor de novo MRR gerado
  • Número de clientes que realizaram Upsell de MRR
  • Porcentagem de MRR mantido na carteira (Valor Final em MRR/Valor Inicialem MRR)*100
  • Porcentagem mantido de logo churn (Qtd Final de Clientes/Qtd Inicial de Clientes)*100

KPIs sugeridas para analisar a performance do time de maneira mais específica:

  • NPS
  • Número de indicações recebidas (advocacia de clientes)
  • Quantidade de novas oportunidades abertas 
  • Valor de novas propostas enviadas 
  • % conversão entre oportunidade gerada e ganha
  • Porcentagem de clientes em Green, Yellow, Red Flag e Freeze 
  • Valor de indicações fechadas (advocacia de clientes) 
  • Quantidade de cases gerados de clientes ao time de Marketing
  • Quantidade de eventos com clientes (meetups, webinar, etc)
  • Account Acoverage: qual a porcentagem do total de clientes que o seu CSM está realizando touchpoints estratégicos? EBRs, FUPs, Weeklies, etc.
  • Taxa de crescimento do MRR da carteira MoM

Além de você seguir objetivos chaves e indicadores chave do negócio, uma ótima maneira de acompanhar a performance do CSM e ajudá-lo a compreender os pontos de melhoria, é a criação de uma matriz de competências na qual a liderança de CS irá estabelecer atributos a serem trabalhados por todos os CSMs (como os vistos no tópico anterior). Nesta matriz, além da avaliação da liderança, é ideal que o CSM também se autoavalie para que fique claro os desvios de expectativa no atingimento e evolução de cada um dos atributos. 

8. O que não pode faltar para uma operação de Customer Success consultiva

Para que o seu time possa agir de maneira consultiva, auxiliando o cliente a perceber e a investir em mais valor na sua empresa não pode deixar de por em prática os seguintes recursos:

  • EBR: Executive Business Review ou Quarter Business Review é uma reunião consultiva realizada pelo CSM com o decisor ou o membro da empresa do cliente com maior poder de influência em contato com a experiencia (champion). Nesta reunião além de ser aberto para feedbacks e análise conjunta da parceria, é um touchpoint para analisar o que funcionou do ASP, o que está pendente e quais os próximos passos. Tanto análise de atividades quanto resultados alcançados.
  • ASP: Account Success Plan é o plano de ação a qual o CSM irá analisar a UVP do cliente e traçar um plano de sucesso a qual a solução contratada atenda ao cliente. Esse ASP é um plano totalmente personalizado e consultivo e que envolve seis etapas muito importantes:

1 -Análise Interna: Analisar indicadores da empresa, analisar o comportamento da base e clusterizar (segmentar e categorizar)

2-Ouvir o Cliente: Realizar reuniões com clientes selecionados para a estratégia e utilizar o EBR: Executive Business Review + Success Plan

3-Estudar as informações e mitigar riscos: Analisar os riscos e o real objetivo, estabelecendo uma meta SMART para o ASP

4-Milestones e cronogramas: Formalizar o cronograma por meio de diagrama de gantt, 5w2h e POP se necessário (principalmente para 1:many)

5- Validar: apoiar em números e checar o desempenho: Analisar todo o planejamento e o desempenho po r meio de KPIs

6- Ongoing: Manter status de atualização com o cliente e com o time. Atualizações, priorizações e a entrega do plano.

  • Whitespace: caso a sua empresa possua serviços complementares como professional services, suporte 24×7, etc ou opções para otimizar a experiência do cliente como ambientes de hospedagem dedicados e produtos complementares, crie uma matriz e certifique-se de maneira visual o que cada cliente possui contratado. Dessa maneira o seu time terá uma visibilidade muito clara de qual oportunidade de expansão há em cada cliente
  • Batalha Naval: similar ao Whitespace, aqui utilizamos áreas contempladas por sua solução e quais áreas podem ser exploradas, trazendo visibilidade ao CSM em como expandir em novos clientes internos. 
  • Political Map: é muito importante para estratégias de expansão sabermos a relação entre decisores e influenciadores, seja para uma expansão de produto ou entre áreas. Definir um mapa de influência entre os pontos focais é uma ferramenta que garante ao CSM uma agilidade em estabelecer plays e contatos estratégicos com o cliente. Importante frisar que o Political Map prioriza a influência.

9. Customer Success e outras áreas

A sua empresa é orientada pelo sucesso do cliente, mas não é composta somente por seu time de Customer Success. Como garantir que o sucesso seja entregue? A estrutura de um time de Customer Success varia conforme o modelo de negócio e recurso para sustentar a operação, tendo predominantemente em sua composição a participação do time de suporte, de implementação (onboarding), Customer Success Manager, Account Manager e Operações como visto anteriormente, porém, para garantir que o sucesso seja entregue, é preciso que ocorra boas práticas em outras áreas de interação entre o cliente e a sua empresa como Marketing, Vendas e Produto/Desgin. Para isso, vou compartilhar boas práticas de Customer Success em cada uma delas

Marketing: O grande desafio da área de marketing é gerar tração. Isto é, gerar leads e prospects. Seja de maneira orgânica, por meio de Ads, conteúdo inbound ou parcerias por exemplo. Quanto mais MQL o negócio tiver, melhor será para vendas realizar o seu processo de qualificação como veremos no próximo tópico. Mas para se gerar bons MQLs não é fácil. É preciso ter estratégia e comunicação direcionada para o público alvo e um ótimo conhecimento da persona. Quem acompanha os clientes e tem uma proximidade suficiente para conhecer seu comportamento? Isso mesmo, o seu time de Customer Success! Aproveite o rapport e a confiança gerada para colocar a empatia em prática junto do time de marketing. Você conhece a Jornada do Cliente e o sucesso deles como ninguém. Alinhe com o time de marketing e contribua para a estratégia do seu time de captação de leads e qualificação, gerando insumos para ICPs, copies, canais de aquisição, cases, etc.

Vendas: Vender, vender e vender. Se você conhece algum vendedor que não pense dessa maneira, provavelmente ele não é um vendedor. O objetivo da área de vendas é fechar o máximo possível de negócios e gerar o máximo de faturamento, correto? Errado. O objetivo dos vendedores é capturar valor dos clientes entregando valor de maneira saudável para a sua empresa e qualquer prática diferente disso pode gerar consequências negativas a longo prazo, desde o churn a um impacto negativo sobre a imagem da sua empresa. Para isso, a melhor maneira de evitar consequências negativas para o seu negócio é garantir alinhamento da equipe de vendas com o que o seu cliente compreende como sucesso. Além dessa informação ajudar no processo de negociação e qualificação e até mesmo fechamento, irá garantir um LTV que compense o seu CAC e um trabalho constante de bombeiro do seu time de CSMs. Poupe o trabalho dos seus vendedores em dar follow ups em bad fits que se tornarão futuros churns e dores de cabeça para o seu time de Customer Success. Não deixe que a métrica de negócios fechados ou faturamento seja uma métrica de vaidade! Ajude o seu time a vender para o cliente certo e diminua a sua base de bad fits. Confira alguns tipos de badfits:

Fit Técnico: quando o prospect não tem e não comprar uma “peça” importante
do seu serviço ou produto (bem comum em tecnologia, como hardware)
Potencial sucesso com a sua oferta
Fit Funcional: quando não tenho todas as funcionalidades que eles precisam
para ter sucesso;
Fit de Operação: quando a expectativa do pós não é atendida pela nossa
operação!
Fit de Experiência: quando eles não possuem experiência e não podem/querem
fazer os treinamentos e cursos necessários para ter sucesso;
Fit de Cultura : quando eles praticam crenças e valores que não combinam com os que a empresa pratica;
Fit Financeiro: quando o prospect não pode ou não quer pagar pela sua oferta (não enxerga valor);

Produto: A maioria dos negócios não falhem por gestão, mas por criarem algo que o seu cliente não enxerga valor. Você pode ler mais sobre negócios orientados ao cliente aqui, em meu outro artigo, mas assim como modelos de negócio, produtos também precisam estar orientados ao que o cliente enxerga de valor. E o quanto antes. Você já imaginou acessar o Instagram e ter que executar vários passos para postar ou visualizar um story? Ou uma jornada extremamente confusa para exportar relatórios de uma dashboard? Em uma das startups por onde passei tivemos um grande desafio em um produto. Enquanto em nosso principal concorrente levava-se aproximadamente 3 minutos para se cadastrar e realizar a funcionalidade principal do sistema, o nosso produto levava mais de 20 minutos! Qual cliente irá reconhecer mais rapidamente o sucesso por meio das interações? Qual produto terá mais chance de manter o cliente? Entenda como o seu cliente se comporta desde a etapa do onboarding e durante o processo de ongoing. Quanto mais insumo você tiver para orientar a o time de Produto/UX, maiores serão as chances de você diminuir gaps de sucesso do seu cliente e garantir que funcionalidades se sejam sticky features.

10. Estágios do Customer Success

É sempre importante termos algumas referências de mercado para entendermos onde estamos e para onde estamos indo. Se a nossa estratégia está condizente com os nossos recursos atuais e se empresas que assumem a mesma estratégia estão sendo bem sucedidas ou não. Pensando nisso, não poderia deixar de fora deste Playbook o Customer Success Maturity, elaborado pela TSIA’s (Technology Services Industry Association), um framework o qual nos trás as práticas mais comuns em cada um dos estágios de uma área de Customer Success. Confira:

Fase 0 – Potencial ainda não explorado: neste estágio o Customer Success é visto apenas como uma posição e está começando a buscar uma adoção mais efetiva por parte dos seus clientes. O engajamento é um processo predominantemente prescritivo ao invés de consultivo e o intuito da existência da área é corresponder unicamente à métricas de Fundos e Business Plans. 

Fase 1- Em formação: a sua empresa começa a questionar o que é Customer success e ainda não coleta informações sobre o processo de adoção com o cliente. O Customer Success é visto como instrumento não só para justificar métricas cobradas por fundos como passa a ter consciência dos impactos do controle de churn. Ainda é visto como responsabilidade final do cliente o seu próprio sucesso.

Fase 2- Tempestuosa: esta é uma fase turbulenta no processo de amadurecimento do Customer Success. Aqui a estratégia de Customer Success passa a se tornar um tema mais visado, informações passam a ser coletadas de maneira manual e a VOC começa a ganhar espaço em tratativas internas (Voice of the Customer, isto é, feedbacks do cliente sobre entregas e touchpoints em sua Customer Journey). Outra característica específica da Fase 2 é a formalização de responsáveis (geralmente CSM ou CX) atrelados à outras lideranças da empresa. Como estes elementos estão tomando sua forma inicial e se adaptando ao contexto da empresa, é normal um processo mais crítico de tentativa e erros. 

Fase 3- Estabilização: após diversos testes, a empresa tem claro o objetivo que Customer Success atuará: adoção, retenção e expanção. As coletas de dados dos clientes e de suas experiências é algo mais automatizado (embora a adoção não esteja tão alta), atividades proativas como jornada do cliente e QBRs, a empresa tem um senso coletivo sobre a responsabilidade de renovação e churn; e surge a figura do CSM como uma responsabilidade bem definida na empresa, embora ainda esteja se adaptando ao cenário de proatividade. 

Fase 4- Performance: o estágio mais avançado de uma máquina de CS possui um senso extremamente performático e direcionado para adoção, entrega de altas taxas de renovação e geração de novas oportunidades. O time de Customer Success é mais proativo, respondendo diretamente ao CEO ou ao time de Growth. Uma estrutura mais madura em torno dos dados do cliente e uma consciência direta entre métricas de aquisição x tempo de vida do cliente.

Fonte: https://www.tsia.com/blog/4-phases-of-customer-success-maturity

11. Plano Ano 1

Recentemente eu assisti um excelente conteúdo do Ricardo Pinho e neste conteúdo havia um tópico chamado “Plano de vôo”, o qual, há um plano de implementação da área de Customer Success dividida em quarters. Confira as etapas e sugestões de prioridades:

Primeiro quarter: 

  • Definir motivador (aumentar receita, diminuir churn, etc)
  • Defina seus entregáveis
  • Segmentação de carteira
  • Estruturação de time por segmentação adotada
  • Definir papéis, responsabilidades e políticas de incentivo
  • Plano de comunicação (evangelizar toda a empresa sobre a cultura Customer Centric)

Segundo quarter:

  • Capacitação do time (programas de formação, treinamentos, etc)
  • Organizar os dados do cliente (num de funcionários, mapa político, etc)
  • Medição de KPIs atuais

Terceiro quarter:

  • Procurar por novas KPIs ao processo
  • Implantar ferramenta de dados acionáveis
  • Por em prática iniciativa one to one para contas enterprises

Quarto Quarter:

  • Medir as últimas entregas e avaliar resultados
  • Medir dados de engajamento de produto ao longo do ano corrido
  • Por em prática iniciativas one to many para SMB
  • Avaliar resultados 
  • Iniciar a medição de uma nova KPI

Considerações:

  • Plano meramente sugestivo
  • Depende do tamanho e cenário da sua empresa
  • Dicas: tente manter as sequências sem abrir muitas frentes ao mesmo tempo 
  • Busque “quick wins” para ganhar tração entre as áreas

11. [Extra] Materiais para você se inspirar

Considerações finais:

Este foi o compilado que levo comigo sobre Customer Success. Sem dúvidas há muito mais a ser explorado e em breve trarei mais conteúdo e novidades! Me acompanhe para mais novidades e para juntos construirmos uma cultura mais Customer Centric!

Um abraço,

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Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br

Bernardo Nunes

Profissional de alta performance no mundo B2B de tecnologia, atuando no desenvolvimento de estratégias de retenção, expansão e na formação e gestão de CSMs.

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