Por que o CXO se tornou peça estratégica nas empresas brasileiras

Tenho observado, com cada vez mais clareza, que o avanço do CXO nas empresas brasileiras não é uma tendência passageira. Para mim, trata-se de uma resposta direta a um mercado mais exigente, mais conectado e menos tolerante a experiências ruins. Durante muito tempo, muitas organizações acreditaram que bastava vender bem, comunicar bem e entregar um atendimento razoável. Hoje, isso já não sustenta valor, reputação nem crescimento.

O cliente compara tudo, o tempo inteiro, e toma decisões com base no que vive em cada ponto de contato.

É exatamente nesse contexto que o CXO, ou Chief Experience Officer, ganha espaço real nas mesas de decisão. Na prática, esse cargo nasce da necessidade de unir estratégia, cultura, dados, processos e relacionamento sob uma mesma visão. Não se trata apenas de cuidar do atendimento, do NPS ou de indicadores de satisfação. Trata-se de garantir coerência entre promessa e entrega, da atração à fidelização, passando por onboarding, uso, expansão, retenção e recuperação. Quando falo em ciclo de vida, estou falando de uma jornada viva, contínua e mensurável, que exige liderança com autoridade transversal.

Eu costumo dizer que empresas brasileiras começaram a perceber que experiência do cliente não é um departamento. É um modelo de gestão. E quando essa percepção amadurece, surge naturalmente a necessidade de alguém que olhe para o todo, conectando áreas que historicamente operaram em silos. Marketing atrai, vendas converte, operações entrega, atendimento resolve, produto evolui, financeiro impacta a percepção de valor. Se cada área agir sozinha, o cliente sente a ruptura. Se alguém integra essa trajetória, a empresa cresce com mais consistência.

Os dados reforçam esse movimento. O estudo Customer Insights 2024, divulgado pela GS1 Brasil com base em pesquisa conduzida por Zenvia, CS Academy, MindMiners e SenseData, mostra o fortalecimento da cultura customer centric nas organizações. Já a pesquisa Voz do Consumidor 2024, da PwC, revela um consumidor mais criterioso, atento a confiança, conveniência e valor percebido. Para mim, esses sinais ajudam a explicar por que o CXO deixou de ser um luxo de empresas muito sofisticadas e passou a ser uma função estratégica em negócios que querem longevidade.

Há uma frase amplamente associada a Jeff Bezos que sintetiza bem essa lógica: foco obsessivo no cliente. Eu acrescento a essa visão uma convicção que carrego na minha trajetória: empresas não amadurecem de verdade quando apenas escalam receita, mas quando conseguem sustentar relações de confiança ao longo de todo o ciclo de vida do cliente. Como defendo há anos, experiência não é acabamento. Experiência é arquitetura de crescimento. E é justamente por isso que o CXO vem ocupando, com mérito, um espaço cada vez mais relevante nas lideranças empresariais do Brasil.

Quando eu defendo a importância atual do CXO, não estou falando de um modismo corporativo com nome sofisticado. Estou falando de uma liderança que surgiu porque as empresas passaram a sentir, na prática, o custo da fragmentação. Em muitos negócios, a experiência do cliente ainda nasce em uma campanha, trava na venda, se desgasta no onboarding, sofre na operação e explode no atendimento. O que o mercado brasileiro começa a perceber é que esse desencontro já não cabe mais em estruturas de gestão que tratam o cliente como assunto periférico.

Para mim, o crescimento do CXO nas empresas brasileiras está ligado a três pressões simultâneas. A primeira é a pressão do próprio consumidor, que hoje compara agilidade, clareza e personalização entre marcas de qualquer setor. A segunda é a pressão por eficiência, porque retrabalho, cancelamento, reclamação e churn custam caro. A terceira é a pressão por integração, já que nenhuma empresa consegue entregar consistência se marketing, vendas, produto, operações e pós-venda falarem línguas diferentes. É justamente aí que o CXO deixa de ser um guardião de boas intenções e passa a ser um articulador de resultado.

O CXO como elo entre estratégia e execução

Eu vejo o CXO como o executivo que traduz a promessa da marca em experiência concreta. Em outras palavras, é quem ajuda a empresa a sair do discurso centrado no cliente para uma operação centrada no cliente. Essa diferença parece sutil, mas não é. Muitas companhias já aprenderam a falar sobre experiência. Poucas aprenderam a desenhá-la de ponta a ponta, com prioridade, método e governança.

Em boa parte das organizações, cada área mede apenas o próprio sucesso. O marketing celebra alcance. Vendas comemora conversão. Operações valoriza produtividade. Atendimento acompanha tempo médio. Produto mede entrega. O problema é que o cliente não vive a empresa em pedaços. Ele experimenta tudo como uma única relação. Quando uma área otimiza a sua meta e empurra o atrito para a etapa seguinte, o cliente não enxerga eficiência. Ele enxerga desgaste.

É por isso que eu insisto em um ponto essencial: o CXO ganhou relevância porque alguém precisa ter autorização institucional para olhar a jornada inteira. A própria literatura de gestão da experiência do cliente reforça que os pontos de contato importam, mas é a jornada completa que realmente molda a percepção de valor do consumidor. Pesquisadores da Harvard Business Review mostraram que o foco excessivo em interações isoladas pode esconder falhas mais profundas na experiência ponta a ponta.

A trajetória do ciclo de vida do cliente na prática

Quando eu falo em trajetória do ciclo de vida, estou propondo uma lente de gestão. Em vez de enxergar apenas campanhas, funis ou tickets, eu olho para a progressão do relacionamento. Essa trajetória começa na descoberta, avança para consideração, aquisição, onboarding, uso, expansão, retenção e, idealmente, advocacia. Modelos de gestão comercial e de relacionamento adotados por empresas de tecnologia e plataformas de CRM mostram variações dessa mesma lógica, sempre baseadas na evolução da relação entre cliente e marca ao longo do tempo.

Na fase de descoberta, a empresa precisa ser relevante. Na consideração, precisa ser clara. Na aquisição, precisa ser simples. No onboarding, precisa gerar segurança. No uso recorrente, precisa entregar valor percebido. Na expansão, precisa provar que merece mais espaço na rotina do cliente. Na retenção, precisa sustentar confiança. E na advocacia, precisa ter construído algo digno de ser recomendado.

O que mais me chama atenção é que várias empresas brasileiras ainda investem pesado na aquisição e pouco na continuidade da relação. Elas tratam a venda como linha de chegada, quando, na verdade, a venda é apenas a autorização para começar a provar valor. É nesse momento que o CXO faz diferença, porque seu papel não é empilhar iniciativas soltas, mas garantir coerência entre expectativa e entrega ao longo do ciclo inteiro.

Por que esse cargo cresce agora no Brasil

Na minha leitura, o Brasil vive uma fase de amadurecimento importante em customer centricity. Um recorte do estudo Customer Insights 2024, divulgado pela GS1 Brasil com base em pesquisa realizada por Zenvia, CS Academy, MindMiners e SenseData, mostra que e-mail e WhatsApp aparecem como os canais mais usados pelas empresas, ambos com 87%, enquanto apenas 13% afirmam segmentar a comunicação segundo o perfil do cliente. O mesmo levantamento aponta que 70% dos entrevistados percebem suas empresas como centradas no cliente, mas 54% ainda veem espaço para evolução. Esses números revelam um cenário muito simbólico: a intenção existe, mas a maturidade operacional ainda está em construção.

Eu interpreto esse retrato da seguinte forma: as empresas brasileiras já entenderam que precisam colocar o cliente no centro, mas ainda buscam quem lidere essa transformação de forma contínua e transversal. O CXO ganha espaço exatamente porque o desafio já não é conceitual. O desafio agora é fazer a cultura virar processo, decisão, prioridade orçamentária e rotina gerencial.

Há outro fator decisivo. A tecnologia acelerou a expectativa do cliente, mas também aumentou o risco de experiências frias, genéricas e automatizadas sem contexto. O relatório Zendesk CX Trends 2025 aponta que empresas classificadas como líderes em CX registram taxas 33% maiores de aquisição, 22% maiores de retenção e 49% mais receita de cross-sell. Para mim, esse dado mostra que experiência não é custo emocional da marca. É alavanca econômica.

Como eu costumo afirmar, e reforço aqui em uma frase que resume minha convicção, cliente não atravessa departamentos, cliente atravessa percepções. E, quando a gestão entende isso, o CXO deixa de ser tendência e passa a ser necessidade estratégica.

Se, na primeira metade desta reflexão, eu procurei mostrar por que o CXO passou a ocupar um lugar mais estratégico nas empresas brasileiras, agora quero avançar para um ponto que considero decisivo: esse cargo cresce porque o mercado já percebeu que experiência do cliente precisa de governança, método e responsabilidade executiva. Em outras palavras, não basta desejar centralidade no cliente. É preciso transformar esse desejo em desenho organizacional, prioridade de liderança e disciplina de acompanhamento.

O CXO como guardião da coerência

Na minha visão, um dos maiores erros das empresas é imaginar que a experiência do cliente melhora apenas com simpatia, treinamento pontual ou tecnologia nova. Tudo isso ajuda, mas não resolve o problema estrutural. A experiência melhora quando a empresa consegue ser coerente. Coerente na promessa que comunica, no produto que entrega, no serviço que sustenta, no tempo que respeita e na confiança que preserva. Essa coerência, quase sempre, depende de alguém com força política e leitura sistêmica. É aí que o CXO se diferencia.

Quando esse executivo existe de verdade, e não apenas no organograma, ele passa a conectar decisões que antes caminhavam separadas. Ele questiona metas que fazem sentido para a área, mas prejudicam a jornada. Ele leva a voz do cliente para fóruns onde antes só se discutiam custo, prazo ou conversão. Ele ajuda a empresa a entender que fricção também é desperdício e que reclamação recorrente não é ruído operacional, mas sinal de desenho falho.

A relação entre CXO e indicadores de negócio

Eu considero muito importante desfazer um equívoco comum: a ideia de que experiência é um campo subjetivo, bonito no discurso, mas distante do resultado. Não é. A experiência produz efeitos concretos sobre receita, retenção, recompra e reputação. O estudo global ROI of Customer Experience, publicado pelo XM Institute, mostra que consumidores satisfeitos tendem a confiar mais, recomendar mais e comprar mais. Já uma análise da Qualtrics apontou que experiências ruins colocam em risco trilhões de dólares em vendas globais. Esses dados reforçam algo que venho repetindo ao longo da minha trajetória: quando a experiência falha, o cliente não leva embora apenas frustração. Ele leva embora valor de futuro.

No contexto brasileiro, isso se torna ainda mais sensível porque vivemos em um ambiente de concorrência intensa, orçamento pressionado e consumidores mais atentos ao custo benefício. A pesquisa Voz do Consumidor 2024, da PwC, deixa claro que confiança, transparência e consistência ganharam peso crescente na percepção das marcas. Para mim, isso ajuda a explicar por que o CXO passou a ser visto por muitas empresas não como um luxo de governança, mas como uma proteção estratégica contra erosão de valor.

O ciclo de vida exige leitura contínua

Sempre que analiso o papel do CXO, volto à trajetória do ciclo de vida do cliente porque ela revela, com nitidez, onde a empresa amadurece ou se perde. Um cliente pode ser conquistado por uma oferta excelente e, ainda assim, desistir logo depois por causa de um onboarding confuso. Pode permanecer ativo por meses e romper a relação quando encontra dificuldade para resolver um problema simples. Pode até gostar do produto, mas não ampliar contrato porque ninguém percebeu seu momento de expansão.

É justamente por isso que eu insisto na necessidade de observar o ciclo completo. Descoberta, aquisição, ativação, adoção, recorrência, expansão, retenção e recuperação não são blocos independentes. São estágios conectados por percepções acumuladas. Quando uma empresa mapeia esse fluxo e entende onde o valor acelera ou trava, ela sai do improviso e entra em gestão.

A literatura de customer lifecycle management reforça esse raciocínio ao mostrar que retenção depende de onboarding bem conduzido, adoção consistente, suporte proativo e geração clara de valor ao longo do tempo. Na prática, o CXO passa a liderar exatamente essa visão integrada, articulando times e decisões para que o cliente avance no relacionamento com menos atrito e mais confiança.

Por que as empresas brasileiras estão abrindo espaço

Como eu afirmo com convicção, experiência não se improvisa, se lidera com visão, método e coragem para romper silos. Essa é uma síntese do desafio do presente: sair da retórica customer centric e construir empresas que, de fato, operem a partir do cliente.”

Na minha leitura, o avanço do CXO no Brasil também está ligado a uma mudança cultural nas lideranças. Muitas empresas já entenderam que crescer sem ouvir o cliente produz expansão frágil. Cresce a receita por um período, mas crescem junto a insatisfação, a rotatividade e o custo de recuperação. Com o tempo, esse modelo cobra a conta.

O que vejo agora é uma abertura maior para lideranças capazes de traduzir experiência em governança. O CXO chega para organizar prioridades, dar visibilidade aos pontos críticos da jornada e alinhar a operação àquilo que o cliente realmente valoriza. Como eu afirmo com convicção, experiência não se improvisa, se lidera com visão, método e coragem para romper silos. Essa frase resume o desafio do presente: sair da retórica customer centric e construir empresas que, de fato, operem a partir do cliente.

No fim, é por isso que esse cargo vem ganhando espaço. O CXO cresce porque as empresas brasileiras estão compreendendo que experiência não pertence a uma área específica. Ela pertence ao modelo de gestão e ao futuro do negócio.

Ao olhar para o cenário atual das empresas brasileiras, eu não tenho dúvida de que o crescimento do CXO é um sinal de amadurecimento da gestão. Esse cargo ganha espaço porque o mercado, finalmente, começa a compreender que experiência do cliente não é detalhe, ornamento nem discurso de evento corporativo. Experiência é direção. Experiência é critério. Experiência é escolha estratégica sobre como a empresa quer ser percebida, lembrada e recomendada ao longo do tempo.

Na minha vivência, sempre que uma organização decide levar o cliente realmente a sério, ela inevitavelmente precisa rever estruturas, ritos, metas e lideranças. Não basta afirmar que o cliente está no centro. É preciso provar isso nas decisões difíceis, nas prioridades orçamentárias, nos conflitos entre áreas e na forma como a empresa conduz cada etapa do ciclo de vida. E é justamente aí que o CXO assume um papel transformador, porque ele representa a passagem entre intenção e execução.

Quando observo a trajetória do ciclo de vida do cliente, eu vejo muito mais do que uma sequência operacional. Eu vejo um campo de construção de valor. A descoberta cria expectativa. A aquisição abre a porta. O onboarding consolida confiança. O uso recorrente confirma relevância. A expansão revela maturidade da relação. A retenção mostra consistência. E a recomendação traduz encantamento real. Cada uma dessas fases exige leitura, coordenação e responsabilidade. Sem isso, a jornada quebra. Com isso, a relação prospera.

Por essa razão, eu acredito que o avanço do CXO no Brasil não é apenas uma tendência de nomenclatura executiva. É uma resposta concreta a um mercado mais competitivo, a consumidores mais conscientes e a empresas que entenderam que crescer com sustentabilidade depende de construir relações de confiança. O CXO surge como uma liderança capaz de integrar cultura, processo, dado, escuta e visão de longo prazo. Em outras palavras, ele surge porque alguém precisa garantir que o cliente deixe de ser citado apenas em apresentações e passe a orientar, de fato, a gestão.

É essa convicção que eu sustento: organizações que tratam experiência como eixo estratégico tendem a ser mais consistentes, mais relevantes e mais preparadas para o futuro. Não porque acertem sempre, mas porque aprendem mais rápido, corrigem com mais inteligência e escutam com mais profundidade.

Como eu afirmo com convicção, experiência não se improvisa, se lidera com visão, método e coragem para romper silos. E, neste momento do mercado brasileiro, essa talvez seja uma das competências mais valiosas para quem deseja construir crescimento com permanência.

Euriale Voidela
Editora-Chefe Portal Customer e CEO Consultoria Customer Centric (Customer Centric Consulting)

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Sobre Euriale Voidela

Sou Euriale Voidela, Editora-Chefe do Portal Customer e CEO da Consultoria Customer Centric, com atuação dedicada ao fortalecimento da cultura centrada no cliente nas empresas brasileiras. Ao longo da minha trajetória, tenho trabalhado para conectar estratégia, experiência, liderança e resultados, sempre com a convicção de que negócios mais humanos, consistentes e orientados ao cliente constroem valor de forma mais sustentável.

Minha atuação reúne comunicação, gestão e consultoria, com foco em temas como Customer Experience, Customer Centricity, jornada do cliente, cultura organizacional e transformação empresarial. Acredito que experiência não é apenas uma frente operacional, mas uma decisão de gestão que impacta reputação, crescimento e longevidade.

No Portal Customer, assino análises, artigos e reflexões sobre o mercado, acompanhando os movimentos que moldam o presente e o futuro da experiência do cliente no Brasil. Na consultoria, contribuo com empresas que desejam sair do discurso e transformar a centralidade no cliente em prática, método e vantagem competitiva.

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Sobre a Customer Centric Consulting

A Customer Centric Consulting é uma consultoria especializada em estratégia, cultura centrada no cliente e transformação organizacional, dedicada a apoiar empresas na construção de modelos de gestão mais integrados, consistentes e orientados à experiência do cliente.

Com uma atuação pautada por visão estratégica, diagnóstico qualificado e aplicação prática, a consultoria desenvolve projetos voltados ao fortalecimento da centralidade no cliente como eixo de competitividade, reputação e crescimento sustentável. Seu trabalho abrange frentes como Customer Experience, Customer Centricity, jornada e ciclo de vida do cliente, governança da experiência, cultura organizacional e alinhamento entre liderança, processos e percepção de valor.

A Customer Centric Consulting parte do entendimento de que a experiência do cliente não deve ser tratada como uma iniciativa isolada, mas como um princípio de gestão capaz de orientar decisões, conectar áreas e ampliar a capacidade das organizações de gerar relacionamentos mais sólidos e resultados mais duradouros.

Ao atuar junto a empresas de diferentes segmentos, a consultoria contribui para a evolução de práticas, estruturas e estratégias que tornam a relação com o cliente mais coerente, relevante e sustentável. Seu compromisso está em transformar a centralidade no cliente em ação concreta, apoiando organizações que desejam fortalecer sua cultura, amadurecer sua gestão e ampliar sua capacidade de entrega em um mercado cada vez mais exigente.