Entrevista Exclusiva – A transformação digital alinhada ao employee experience com João Dzeren

O mundo está passando por altas transformações e a digitalização foi altamente acelerada desde o inicio da pandemia. O comportamento e tendências mundiais foram totalmente alteradas frente ao novo panorama e proporcionar uma belíssima experiência ao consumidor se tornou um desafio ainda maior para os gestores e empresas, além das estratégias de employee experience em frente ao trabalho remoto. Diante de tantas mudanças, a gestão necessitou de adaptar a esta nova realidade organizacional.

Diante deste cenário e para nos aprofundarmos mais no tema, convidamos o João Dzeren, Diretor de Experiência e Sucesso do Cliente da TradersClub (TC), para uma entrevista exclusiva ao Portal Customer.

João Dzeren possui 28 anos, mestrando em Filosofia e gestor de áreas de atendimento, suporte técnico e sucesso do cliente desde os 19 anos. Estruturou do zero e encabeçou dois grandes departamentos de experiência e sucesso do cliente: um na startup Becommerce (empresa posteriormente vendida ao grupo MercadoLivre em 2018 por conta de seu sucesso como integrador de marketplaces), onde ficou por 8 anos à frente da área e atualmente é diretor e partner do TradersClub, ou somente TC, um dos maiores hubs de conteúdo e informação para investidores pessoas físicas do mundo e que cresceu 700% durante a pandemia do Coronavírus.

Confira a entrevista completa:

1.) (Euriale Voidela) “Na sua visão, qual é o caminho para que as empresas iniciem um processo de mudança organizacional de suas lideranças que esteja adequada a nova realidade?“

(João Dzeren) Primeiramente, qualquer líder que promova o micromanagement deve ser identificado e desestimulado. É preciso treinar as lideranças para criar um ambiente de colaboração: exigir que centralizem e acessibilizem de forma democrática as informações e materiais importantes de suas áreas, estimulem em seus colaboradores uma cultura 60% baseada na escrita, não permita ou tomem decisões fora do ambiente digital, incentivem a transparência sobre o progresso do trabalho sempre de forma coletiva (como a realização de dailies e weeklies) e se apoiem totalmente em ferramentas e softwares de interação e administração de demandas e processos, exigindo que sejam prioritariamente atualizados e que estejam configurados para transmitir de forma confiável dados sobre produtividade e desempenho individual de cada um. O trabalho remoto é parte permanente do futuro.

2.) (Euriale Voidela) “A área de RH, está passando por profundas transformações, assim como as empresas frente a nova realidade. As empresas estão, a cada dia, incorporando com maior relevância a jornada e experiência dos colaboradores – employee experience.

Visto a grande atuação dos times remotos, em sua visão, quais são os novos desafios da área de RH junto a valorização e desenvolvimento dos times?“

(João Dzeren) Eu acredito que a primeira grande mudança passe por adaptar ou reinventar o DNA e princípios culturais obsoletos e ainda retrógrados da maioria das companhias, trocando-os por diretrizes que reconheçam a importância da hiperconexão. O que isso quer dizer? Basicamente que as condutas requeridas para toda e qualquer cadeira deve passar pela valorização da autogestão, da colaboração, da transparência, da confiança, e pelo reconhecimento de pessoas que promovem a comunicação compartilhada e assíncrona.

Vi empresas importantes instaurarem políticas para realização de videoconferências, por exemplo, como determinar a duração ideal dos encontros e estimular a criação de atas e pautas coparticipativas. As iniciativas de onboarding, ambientação de área e T&D (Treinamento e Desenvolvimento) se tornaram muito mais importantes e precisam ser totalmente dinâmicas, adaptadas ao ambiente remoto e, ainda assim, acolhedoras.

Outra questão indispensável é trocar o esforço por criar um ambiente de trabalho favorável, como era o do escritório, por estimular uma vida e rotina saudáveis, encarar os desafios com postura positiva e fortalecer a inteligência emocional dos colaboradores, já que todos estão em casa por um contexto compulsório da nossa realidade.

3.) (Euriale Voidela) “O employee experience é um termo relativamente novo no Brasil. A cada dia, ais empresas estão entendendo a importância da adoção desta metodologia.

Em sua visão, quais são os passos fundamentais para a implantação de um projeto de employee experience de sucesso e como as empresas deverão preparar seus líderes do futuro?“

(João Dzeren) Realmente é um termo muito novo! Acredito que ações de employee experience vieram para complementar a realidade das empresas que querem oferecer experiências genuinamente “wow!” para seus clientes, fortalecendo primeiro o clima organizacional das equipes e principalmente dos colaboradores, que são quem propiciam estas experiências e peças-chave nas interações cliente x marca. Sempre digo para minha equipe de Customer Experience que, trabalhar com atendimento reativo a clientes B2C, por exemplo, é como trabalhar em um hospital: se você acreditar que a realidade específica do seu suporte é a realidade de toda a sua base de clientes, você irá acreditar que o mundo está acabando e seu produto é péssimo. E não é bem assim.

O primeiro passo é entender se a inteligência emocional da sua equipe está nivelada ou desequilibrada, fazendo uma pesquisa sobre estresse, colaboração entre eles, sobre sua liderança e principalmente sobre confiança, futuro e carreira. O segundo passo é, em cima deste diagnóstico, identificar possíveis gargalos de clima e trabalhar sobre eles oferecendo experiências relaxantes, dinâmicas em grupo para criar sinergias, mentorias específicas sobre carreira, dar cursos e livros relacionados à desenvolvimento pessoal e principalmente reconhecer pessoas que se destacam e possam mentorar outras. Employee experience está muito além de um ambiente colorido, “cool”, cheio de puffs e sinuca: está relacionado a bem-estar, autonomia e propósito. Os novos líderes devem, portanto, possuirem carta branca para serem promotores de iniciativas de menos competição e mais solidariedade.

4.) (Euriale Voidela) “O ano de 2020, trouxe uma série de desafios para a liderança na implantação de projetos com times remotos. Muitas empresas estão optando para continuarem com suas operações em modelos remotos ou em modelos mistos.

Diante deste novo cenário, quais os desafios da liderança?“

(João Dzeren) O meu próprio processo de adaptação a esta realidade foi bastante doloroso. Sempre acreditei no trabalho, na sinergia e principalmente na dinâmica que o presencial proporciona, no entanto, tive que pensar e estruturar formas de transferir para o ambiente 100% digital o melhor modelo de comunicação eficiente que o “ir até a mesa do colaborador e resolver ali mesmo uma demanda de fato urgente”, propiciava para mim e para os demais. Com isso, criamos uma organização de “salas virtuais”, onde cada um tem sua sala fixa no Meet e passa o horário útil nela. Portanto, caso alguém queira falar com essa pessoa de forma personal touch e urgente, é só entrar nessa sala, como se fosse encontrá-la em sua baia ou pelo escritório. Está sendo extremamente eficaz.

Líderes presenciais que passaram a ser integralmente remotos também não podem deixar de lado suas cerimônias de mentoria e relacionadas ao desenvolvimento das pessoas. O diálogo escrito, por ser muito mais exaustivo, tem a tendência de encurtar caminhos que exijam explanações mais complexas, como um feedback, e pode abrir margem para interpretações de tom equivocadas. Os 1-on-1s precisam ser mais frequentes, com a câmera ligada, com o objetivo que os liderados sejam acolhidos e se sintam reconhecidos ainda que estejam fisicamente distantes. Devolutivas e alinhamento de expectativas devem ser mais rotineiros neste momento, já que a autonomia que o líder naturalmente proporciona em uma cultura de Home Office integral, apesar de melhorar consideravelmente a execução do trabalho e a qualidade de vida do colaborador, precisa paralelamente promover segurança e reconhecimento a ele.

As empresas devem treinar seus líderes para esta nova realidade e estabelecer processos mais enxutos e automatizados para que estas cerimônias não se percam ou se tornem incomuns, e tenham sempre uma avaliação formal posterior, principalmente de duas mãos: líder sobre o liderado e do liderado sobre o líder.

5.) (Euriale Voidela) “Visando as empresas que desejam implantar um modelo eficiente de gestão organizacional voltado a experiencia do consumidor e uma cultura coorporativa “Customer Centric”:

Quais são as melhoras práticas, métricas e indicadores recomendados para acompanhar a evolução junto ao setor de Gestão de Gente e no acompanhando dos times internos, visto a transformação cultura da empresa?“

(João Dzeren) Existe um natural interseção entre o NPS e o CSAT (Índice de Satisfação pós-interação com a empresa) das companhias, com o QVT (Qualidade de Vida no Trabalho) dos colaboradores, já que equipes high performance consequentemente concordam, em sua maioria, positivamente com os aspectos organizacionais das empresas, que estão diretamente associados ao desenvolvimento da qualidade de suas tarefas, tais como: a remuneração, as condições de trabalho, a integração entre colaboradores e equipes, a relevância social de sua ocupação em sua vida e o uso e evolução de suas capacidades de forma assertiva pela liderança.

Um CSAT baixo de um colaborador específico pode denunciar, por exemplo, um problema emocional ou de estresse. Um Performance Rate baixo pode mostrar problemas intrínsecos de relacionamento ou na qualidade de vida e hábitos da pessoa. Uma avaliação anônima do RH sobre a liderança dará um norte sobre como as determinações topdowns estão sendo digeridas pelo time, justamente porque uma cobrança exagerada por uma agilidade utópica, por exemplo, pode comprometer o quilate de um atendimento ou entrega.

A satisfação dos colaboradores é um diferencial quando se quer instaurar uma cultura “Customer Centric”, já que estimar a empresa é o primeiro passo para se tornar promotor dela, seja você um cliente, seja você um colaborador – a marca precisa ser querida e aprovada pelas duas contrapartes.