As 10 piores experiências de cliente que já vi (e o que cada uma ensina)
Na Customer Centric Consulting mapeamos atritos, realizamos pesquisas de cliente oculto e redesenhamos processos para jornadas mais simples e eficientes. Do diagnóstico à implantação, com método.
Depois de vinte e cinco anos entrando em operações de atendimento, algumas cenas ficam gravadas. Não pelo absurdo isolado, mas porque se repetem em empresas completamente diferentes, de setores que não conversam entre si.
É isso que torna a lista útil. Cada caso abaixo é composto, montado a partir de padrões que encontrei várias vezes. Nenhuma empresa é identificável, e não é essa a questão. A questão é que você provavelmente vai reconhecer pelo menos três.
1. O cliente que provou três vezes que era ele mesmo
Ligou, passou por validação completa. Foi transferido, validou de novo. Foi transferido outra vez, validou pela terceira. Ao final, ouviu que o sistema da área certa estava fora do ar e que ele deveria ligar no dia seguinte.
O que está por trás: sistemas que não compartilham sessão nem contexto. É o atrito mais comum e mais evitável do mercado brasileiro.
2. A promessa que a entrega desconhecia
O comercial fechou o contrato com um prazo de implantação. A área de implantação trabalhava com o dobro desse prazo e nunca tinha sido consultada sobre o padrão vendido.
O cliente descobriu no dia da reunião de kickoff, e passou a tratar a relação inteira com desconfiança a partir dali.
O que está por trás: meta comercial desconectada da capacidade de entrega. Nenhum treinamento de atendimento conserta isso.
3. O cancelamento mais fácil que a contratação
Contratar levava dois cliques. Cancelar exigia ligação em horário comercial, retenção obrigatória com três ofertas e envio de e-mail para um endereço que não constava em lugar nenhum.
O cliente cancelou de qualquer forma, e contou a história para todo mundo.
O que está por trás: desenho intencional de atrito na saída. Funciona no indicador de retenção do mês e destrói reputação por anos.
4. A área que só existia para consertar erro das outras
Levantei o motivo dos contatos de uma operação e encontrei um terço do volume gerado por falhas em processos de outras áreas. Cobrança errada, cadastro incompleto, produto enviado fora da especificação.
O time de atendimento era avaliado pelo tempo que levava para resolver, e nunca pela causa do problema.
O que está por trás: ausência de responsabilização pela geração de contato. Quem cria o problema não paga o custo dele.
5. A pesquisa que só ouvia quem já estava satisfeito
A empresa disparava CSAT apenas para casos encerrados com solução. Os casos abandonados, escalados ou não resolvidos ficavam fora da amostra.
O indicador ficava alto todo mês, e a diretoria acreditava nele.
O que está por trás: desenho de medição que confirma em vez de investigar. Não era má fé, era método ruim.
6. O detrator que respondeu e nunca teve retorno
Cliente deu nota baixa, escreveu um parágrafo detalhado explicando o problema e não recebeu nenhum contato. Seis meses depois, recebeu nova pesquisa da mesma empresa.
Ele respondeu com uma única frase que eu li no relatório: da última vez ninguém ligou.
O que está por trás: programa de voz do cliente sem fechamento de ciclo. É o desperdício mais caro de um investimento em pesquisa.
7. A jornada que exigia que o cliente soubesse o organograma
Para resolver um problema simples, o cliente precisava saber se aquilo era financeiro, comercial ou suporte. Escolha errada significava começar de novo.
O que está por trás: canal desenhado a partir da estrutura interna, não da necessidade do cliente. O organograma vazou para fora da empresa.
8. O bot que resolvia tudo, exceto o que o cliente queria
Automação bem construída, com fluxos elegantes para os dez motivos de contato mais frequentes. Fora disso, devolvia o menu inicial em loop.
A taxa de contenção estava excelente. A satisfação no canal automatizado nunca tinha sido medida.
O que está por trás: projeto otimizado para a métrica errada. O time fez exatamente o que foi pedido.
9. O cliente antigo que valia menos que o novo
Promoção agressiva para novos assinantes, nenhuma contrapartida para quem estava há cinco anos. O cliente antigo descobriu pagando mais caro pelo mesmo serviço.
Pediu a condição nova, ouviu que era exclusiva para novos clientes, cancelou e recontratou como cliente novo trinta dias depois.
O que está por trás: orçamento de aquisição desconectado do custo de retenção. A empresa pagou duas vezes pelo mesmo cliente.
10. A empresa que descobriu o problema pelo Twitter
Falha sistêmica afetando milhares de clientes. O atendimento não tinha sido comunicado e seguia respondendo caso a caso como se fosse ocorrência isolada.
A liderança soube pelo volume de menções em rede social, horas depois do início.
O que está por trás: ausência de mecanismo de detecção de padrão. A informação estava toda dentro de casa, dispersa em centenas de registros que ninguém cruzava.
O que os dez casos têm em comum
Nenhum deles foi causado por atendente mal treinado ou desatento. Em todos, as pessoas da linha de frente estavam fazendo exatamente o que o sistema pedia.
Essa é a parte que mais custa aceitar. A tentação natural, diante de uma experiência ruim, é procurar quem errou. Mas quando o mesmo erro aparece em empresas diferentes, de setores diferentes, com pessoas diferentes, ele não é erro individual. É desenho.
Os quatro padrões que se repetem são sempre os mesmos:
Indicador que mede a operação e não o cliente. Tempo, volume, contenção, aderência. Nenhum deles responde se o problema foi resolvido.
Área que gera atrito sem responder por ele. Produto, comercial, financeiro e logística criam boa parte dos contatos e não têm meta de experiência.
Sistemas que não compartilham contexto. O cliente vira mensageiro entre departamentos da empresa que ele contratou.
Escuta sem consequência. A empresa pergunta, o cliente responde, e nada muda. Isso é pior do que não perguntar.
O teste que vale mais que qualquer diagnóstico
Se você quiser saber em que estado está a experiência da sua empresa, existe um exercício que custa uma tarde.
Percorra a própria jornada como cliente comum. Não avisando ninguém, sem acesso privilegiado, usando os canais públicos. Tente comprar, tente resolver um problema, tente cancelar.
Anote cada momento em que você precisou se repetir, esperar sem previsão, adivinhar um caminho ou insistir.
Essa lista é o seu backlog de melhoria, e ela vai ser mais honesta do que qualquer relatório mensal.
Quer saber o que seu cliente realmente vive?
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