A entrevista de hoje sobre Gestão & Liderança é com a Débora Pinto, Head of HR na Generali Brasil Seguros.
Débora é doutora em Sociologia pelo IUPERJ, mestre em Economia e pós-graduada em Gestão de RH pela UCAM e graduada em Administração pelo CEFET/RJ. É executiva na Área de Recursos Humanos, na qual atua há mais de 20 anos. Atualmente, é a Head dessa Área na Generali Brasil Seguros. Em sua trajetória profissional, passou por grandes organizações, tais como: Ambev, TIM, CHEVRON, Merck, Brookfield, Michelin, Allianz Global Corporate & Specialty e MAG. É coautora de livros e capítulos nas áreas de gestão e diversidade.
Confira a entrevista completa:
1-) (Redação) O mundo está passando por altas transformações e a digitalização foi altamente acelerada no ano de 2021. Diante de tantas mudanças, a gestão necessitou de adaptar a esta nova realidade organizacional.
Na sua visão, qual é o caminho para que as empresas iniciem um processo de mudança organizacional de suas lideranças que esteja adequada a nova realidade?
(Débora) Tudo deve começar com um bom diagnóstico da liderança e com a definição de como e onde a organização pretende chegar nos próximos anos. Dessa forma, para uma mudança organizacional, primeiro é necessário identificar onde é o ponto de partida e quem seguirá na jornada. A pandemia evidenciou alguns problemas sérios de gestão, sobretudo, com aqueles líderes radicalmente contrários ao trabalho remoto. Além disso, a falta de maturidade digital e de flexibilidade de alguns líderes mostrou que ainda que as organizações invistam em tecnologias, na estruturação de processos e métodos, tais características bloqueiam qualquer iniciativa criativa e inovadora das equipes.
Para uma mudança organizacional, é preciso tomar em conta o fit cultural das pessoas, sobretudo das lideranças, à cultura organizacional. Além disso, é imperativo trazer transparência e envolvimento de todos. Se eu não participo de um jogo, não me sinto parte dele. A probabilidade que eu me disperse, ou que eu desista ou ainda que eu me satisfaça com um resultado não tão bom é alta. Da mesma forma ocorre nas organizações. As mudanças requerem o compromisso de todos.
2-) (Redação) Visto a grande atuação dos times remotos, em sua visão, quais são os novos desafios dos líderes e executivos junto a valorização e desenvolvimento dos times?
(Débora) Os diferentes canais de comunicação criaram novas oportunidades para reconhecimento e valorização dos times. Desde uma celebração virtual por um resultado ao alcançado, a uma ligação ou uma postagem em alguma rede social para celebrar o aniversário ou uma iniciativa interessante de um integrante do time, são muitos exemplos. Com a atuação remota, as famílias também passaram a fazer parte destas celebrações, o que considero muito importante para o engajamento e retenção dos empregados na organização.
Por outro lado, tudo passou a ser muito mais dinâmico e às vezes, fugaz. O desafio está em adotar práticas de gestão sustentáveis. A pandemia mudou o mundo, as interações, o pensamento. Queremos tudo mais rápido, conseguimos estar em vários lugares (ainda que virtuais) ao mesmo tempo, não temos mais paciência para discursos longos. É o aqui, o agora, o já. Líderes precisam parar, buscando o autocuidado e restabelecerem assim a inteligência emocional. Todo líder deve ficar vigilante em relação ao seu ritmo de trabalho para que não seja atropelado em sua saúde e para que não atropele a maior riqueza do seu papel que é liderar pessoas.
3-) (Redação) Em sua visão, o que significar no cenário atual “SER LÍDER de ALTA PERFORMANCE”?
(Débora) É saber que o mérito dos resultados alcançados foi possível graças à equipe que ele mesmo desenvolveu ao longo do tempo. É empoderar a equipe, delegar tarefas com confiança e ter uma visão sistêmica. Alta performance refere-se a nível de entrega não a quantidade de horas trabalhadas por dia.
4-) (Redação) O ano de 2021, trouxe uma série de desafios para a liderança na implantação de projetos com times remotos. Muitas empresas estão optando para continuarem com suas operações em modelos remotos ou em modelos mistos.
Diante deste novo cenário, quais os desafios da liderança?
(Débora) As lideranças precisarão se readaptar ao modelo misto/ híbrido, mas agora contando com uma experiência de mais de 19 meses na gestão de equipes 100% remotas. Isso exigirá novamente muita resiliência e disposição dos líderes que precisarão desenvolver novas habilidades e novas formas de pensar. As mudanças trazem muitas tensões e complexidades, mas trazem também muitas oportunidades para o líder, para as equipes e para as organizações.
A manutenção do engajamento dos times e o fortalecimento da cultura organizacional serão vitais.
Finalmente, acredito que o líder precisará ter um olhar mais cuidadoso com aspectos de diversidade à medida que fará uma gestão presencial e remota simultaneamente. As decisões tomadas não podem representar preferências do gestor por um modelo ou outro de trabalho, pois isso comprometeria o desempenho e o engajamento das pessoas.
5-) (Redação) Visando as empresas que desejam implantar um modelo eficiente de gestão organizacional voltado a experiência do consumidor e uma cultura coorporativa “Customer Centric”: Quais são as melhoras práticas, métricas e indicadores recomendados para acompanhar a evolução junto ao setor de Gestão de Gente e no acompanhando dos times internos, visto a transformação cultura da empresa?
(Débora) O cliente é o protagonista. Esse é o fundamento de uma cultura corporativa de Customer Centric ou Centralidade do Cliente. Assim, não importa a Área de atuação, o foco é o mesmo: a satisfação do cliente. Mas, é comum existir um gap entre a expectativa do cliente e a interpretação da mesma pelas organizações. Reconhecendo isso, torna-se importante o desdobramento de forma institucional de objetivos e métricas para acompanhamento do nível de satisfação do cliente.
Uma cultura em que se coloca o cliente em primeiro lugar gera uma consciência coletiva de que tudo o que é feito por todos os indivíduos em uma organização, pode impactar na experiência e satisfação do cliente. Uma cultura voltada para qualidade, visando à melhoria contínua contribui para resultados positivos nesse sentido.
De uma forma mais ampla, uma boa prática que já vem sendo adotada por grandes empresas é ter o NPS (net promoter score) como um dos indicadores corporativos para todas as Áreas em associação ao pagamento anual de bônus ou outra remuneração variável.
6-) (Redação) O employee experience é um termo relativamente novo no Brasil. A cada dia, as empresas estão entendendo a importância da adoção desta metodologia.
Em sua visão, quais são os passos fundamentais para a implantação de um projeto de employee experience de sucesso e como as empresas deverão preparar seus líderes do futuro?
(Débora) Os empregados são os primeiros embaixadores de qualquer marca e organização. O employee experience é um conceito trazido do Marketing para a gestão de pessoas. Nada mais é do que a experiência da pessoa enquanto empregada de uma organização, ilustrada pelas suas percepções, vivências e sentimentos desde o seu pré on boarding, fase na qual inicia o seu processo admissional, como entrega de documentos, por exemplo, até sua saída da organização. Por isso, mostra-se importante ter instrumentos para se medir o que em Marketing se traduz no NPS (net promoter score) dos empregados de uma organização. Sim, os empregados, assim como os clientes, podem ser promotores e detratores de uma organização.
Para um projeto de employee experience, as organizações devem buscar as melhores práticas aderentes à sua cultura, aos seus valores e ao seu tipo de negócio, Ou seja, não adianta criar, por exemplo, um programa de qualidade de vida voltado para um público de determinada faixa etária se o quadro de funcionários pertence à outra e não poderá se beneficiar dele. Da mesma forma, criar um modelo de avaliação de desempenho com sistemas e métodos ágeis, de nada adiantará se os líderes não forem treinados a comunicarem adequadamente o feedback aos seus times.
Para mim, um projeto de employee experience precisa ser um compromisso de todos na organização e não apenas dos líderes. Afinal, tudo se traduz em mensagem, tudo comunica e tudo gera uma experiência: um sistema que é lento, uma rede instável, um banheiro sujo, um gestor que desrespeita seus empregados e ainda assim é reconhecido. Esses são aspectos que, por exemplo, podem levar a criação de detratores da organização.Na implantação desse projeto, deve-se estabelecer métricas de avaliação nas diferentes fases do ciclo do empregado em uma organização. Essa nova abordagem de acompanhamento da experiência do empregado faz com que os líderes repensem seu papel e adotem uma postura mais flexível e soluções inovadoras porque é isso que se espera do líder do futuro.
7-) (Redação) Com um mundo cada dia mais digital, os dados e indicadores se tornam ainda mais latentes e importantes para o sucesso da gestão empresarial. Em sua visão, quais são os indicadores que recomenda se analisando para o acompanhamento de times de liderança?
(Débora) Dados precisam ser transformados em informação para terem um sentido para organização. Sem dúvida, como afirmava Joseph Juran, “quem não mede, não gerencia e quem não gerencia, não melhora.”
Um indicador fundamental para todo gestor é o turn over do time que pode ser, mas não está limitado a, uma consequência do próprio estilo de gestão. A produtividade que foi algo muito debatido com a expansão do trabalho remoto é outro indicador que não se pode perder de vista, pois está diretamente relacionado ao nível de entrega de resultados a partir de um esforço individual ou coletivo. Finalmente, outros dois indicadores que considero importantes são o nível de engajamento da equipe e a efetividade dos planos de sucessão. Ambos abordam o desenvolvimento das pessoas, em que o líder tem um papel fundamental.
Atualmente, muito se fala em “people analytics” com indicadores complexos e associados a modelos preditivos. Acredito que a gestão de indicadores simples, com o envolvimento das equipes seja mais eficaz.
😎 (Redação) Muitos líderes estão em plena evolução profissional e ao mesmo tempo desenvolvendo seus times de forma remota. Quais as suas recomendações e dicas para que tais líderes tenham sucesso na gestão de suas equipes?
(Débora) Líderes precisam promover a diversidade, estimular a criatividade e o espírito colaborativo nas suas equipes. Mas, antes de tudo, precisam reconhecer que um funcionário é uma pessoa dotada de sonhos e aspirações e que enfrenta desafios, rotinas domésticas árduas, medos e angústias, provavelmente agravados pela pandemia. Dessa forma, para uma boa gestão remota, minha recomendação aos líderes é: conheça as pessoas, seus potenciais e suas limitações. Tenha empatia. Reconheça seus esforços, celebre suas conquistas. Dê feedbacks mais frequentes. Olhe nos olhos de cada um. Afinal, as máscaras esconderam os sorrisos não os olhos e não fecharam os ouvidos. Ainda que a forma de trabalho tenha mudado, os líderes permanecem com o desafio de inspirar e desenvolver suas equipes. Assim, alguns fundamentos de gestão que eu trago nas minhas recomendações devem ser rigorosamente observados.
9-) (Redação) Para finalizarmos, gostaria de deixar uma dica de leitura, filme ou livro que colabore e promova a reflexão junto ao tema de “Clientes”?
(Débora) Uma dica de leitura para o tema Clientes e que é um clássico é o livro “Nos Bastidores da Disney” de Tom Connellan.
