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Team-Centric: como construir uma liderança centrada em sua equipe em operações de Customer Success

Entenda como o modelo de gestão de grupos e equipes, e não apenas de pessoas, pode impactar a saúde do seu cliente e fortalecer a cultura de sua empresa. Saiba como colocar esse modelo em prática.

Educar executivos, gerentes, coordenadores, supervisores e outros líderes continua sendo uma grande preocupação para as empresas que desejam atingir seus resultados, se destacar no mercado e prosperar em um ambiente econômico desafiador para desenvolver uma gestão Team-Centric.

Apesar das empresas estarem reconhecendo a importância da atenção a ser dedicada ao cliente para que ele crie proximidade com a marca, realize compras e se fidelize, essa mesma dedicação também precisa ser estendida aos seus funcionários.

Sabemos que o desenvolvimento da liderança não é um conceito novo. No entanto, ele ainda é praticado de maneiras que geram pouco desenvolvimento de líderes de sucesso, danificam os relacionamentos funcionais, criam silos (ou impeditivos) dentro da empresa envolvendo as equipes e que impactam a performance individuais dos funcionários. Na ponta, com todos esses eventos acontecendo nas operações, o cliente é prejudicado.

Uma das principais mudanças ocorridas nas companhias na última década é a maneira como os funcionários, sejam eles próprios ou terceiros, se sentem em seu espaço de trabalho, compartilham esse sentimento e como performam, formando o nível de engajamento.

Não, as tecnologias não são as principais culpadas por influenciar o engajamento dos colaboradores. Essa transformação de comportamento acontece por 3 motivos:

  • Manifestações culturais: no mundo externo, cada funcionário está inserido em uma crença e tipo de cultura social diferente. Constantemente, ela muda seu olhar de mundo e impacta todos que fazem parte dela. Essas mudanças afetam tanto a personalidade indivídual do colaborador quanto a maneira dele expressar ideias entre o próprio grupo cultural;
  • Valores pessoais: pessoas de uma mesma categoria ocupacional (executivos, sindicalistas, estudantes ou jovens) tendem a ter valores similares, mas a forma de expressá-los no dia a dia se diferencia por países ao redor do mundo.
    Geert Hofstede (1928 – 2020), psicólogo holandês, pesquisou mais de 116 mil funcionários em 40 países a respeito de seus valores relativos ao trabalho. O resultado mostra 5 dimensões de valores de uma cultura nacional que são expressos de forma diferente de acordo com as crenças da sociedade;
  • Necessidade de pertencimento: a busca pelo equilíbrio entre a vida pessoal e o trabalho tem aumentado entre os funcionários. Por isso, líderes precisam avaliar o nível de motivação de suas equipes, quais suportes são oferecidos aos colaboradores e estabelecer acordos que motivem entregas à empresa e, simultaneamente, atendam expectativas da equipe.

Como forma de apoio, contratos, termos, regras e acordos de convivência surgem com objetivo de impor respeito a essas diferenças e que a equipe se empenhe harmonicamente, com ajuda da liderança.

Desta forma, os líderes são capazes de influenciar, motivar e fazer com que as pessoas trabalhem juntas em prol de um objetivo comum, atinjam resultados e se tornem centradas no cliente. Afinal, um funcionário saudável desenvolve clientes saudáveis e engajados.

Do que se trata a metodologia ‘Team-Centric na prática

Uma das principais mudanças ocorridas nas empresas nos últimos anos está relacionada à avaliação dos colaboradores, segundo estudo divulgado pela Deloitte.

Enquanto, até agora, a tendência predominante era o modelo centrado nas pessoas, em que cada indivíduo tinha uma meta a cumprir, as organizações estão cada vez mais optando por um modelo centrado na equipe, pelo qual todos trabalham para cumprir um propósito. Assim, em vez de se concentrar apenas na avaliação das realizações individuais, o impacto geral de sua contribuição para o grupo é o que é levado em consideração.

Um dos princípios fundamentais dessa metodologia é que, se a equipe ganha, também vence o funcionário e, portanto, a empresa. Um outro comparativo é que, em um modelo centrado nas pessoas, a liderança é quem define os objetivos a serem cumpridos. Cada pessoa se reporta ao seu superior, como em um modelo de escada. Com o sistema centrado na equipe, os objetivos são definidos para toda a organização, sendo atribuída para uma determinada divisão ou unidade de negócios.

Desta forma, os funcionários passam a ser avaliados individualmente e como geram resultados coletivamente. Com o resultado em mãos, os colaboradores traçam os seus próprios objetivos para ajudar a cumprir o que for previamente estabelecido pelas lideranças.

Um ponto de atenção é que o papel fundamental da liderança é fazer com que cada membro da equipe entenda o propósito de seus projetos, bem como a razão por trás do trabalho que devem fazer. A sensação de ter um propósito a cumprir é um dos fatores mais motivadores dentro dos ambientes de trabalho.

O gestor deve estar ciente dos objetivos a serem transmitidos à equipe e supervisiona todo o processo. Além disso, ele tem a missão de educar o time a avaliar os resultados quantitativos e qualitativos e deixar esses indicadores visíveis para que também sejam acompanhados pelo seu liderado.

Esse tipo de líder é capaz de influenciar, motivar e fazer com que as pessoas trabalhem juntas e tenham interação para gerenciarem seus clientes estrategicamente.

Passo a passo para atrair e reter talentos e garantir o ‘Match Cultural’

Comparando com nosso cenário atual, a ideia de enxergar as organizações como culturas é um movimento praticamente recente. Até meados da década de 80, as empresas eram vistas, quase sempre, como uma maneira de coordenar e controlar um grupo de pessoas com departamentos, relações de autoridade, etc.

Mas as organizações representam mais que isso. Cada uma possui uma própria personalidade, assim como nós, podendo ser apoiadoras ou hostis, rígidas ou flexíveis, inovadoras ou conservadoras. Quando uma companhia se desenvolve ou se institucionaliza, ela cria vida própria.

Por isso, uma forte cultura organizacional dá direção à empresa e fornece direcionamento aos funcionários (que também possuem suas culturas individuais, como vimos logo no início deste material). Ela ajuda a formar um entendimento claro de comportamentos e processos adotados em sua estrutura e pode oferecer estabilidade.

Ainda assim, para algumas empresas, uma cultura forte pode se tornar um grande obstáculo às mudanças. Dependendo de sua força, ela pode ter uma influência significativa sobre o comportamento e as atitudes de seus membros. Logo, cabe a cada organização entender a maneira de construí-la para conquistar os funcionários, clientes e todos os seus públicos estratégicos.

A retenção do colaborador se inicia antes mesmo do processo de recrutamento e seleção. Antes do primeiro contato com um membro da empresa, o público constrói imagens dela com base no posicionamento, nas manifestações e no gerenciamento da marca e do negócio. Esses conclusões são formadas tanto no mundo offline quanto online.

Em fases, elas se estabelecem por:

  • Gestão da Marca (Branding): a forma como o nome, as imagens, as crenças, os valores e a voz da marca são gerenciados;
  • Gestão de Clientes: como os clientes são atendidos e representados dentro da empresa;
  • Clima Organizacional: significa compreender as necessidades, preocupações e percepções dos colaboradores, principalmente os esforços gerados para desenvolverem seus trabalhos;
  • Valorização e Gestão de Talentos: representa a combinação de esforços e incentivos estratégicos com o objetivo de atrair, contratar e reter profissionais da empresa.

Hábitos de líderes Centrados em sua Equipe

Interagindo com líderes de diferentes mercados, tenho avaliado como nossos objetivos têm sido muito próximos: foco no desenvolvimento e na retenção de talentos internos, criar um ambiente que produz crescimento e contribuir na inovação organizacional.

Esse trabalho nos requer determinação, coragem para avançar em questões leves ou mais tenebrosas em prol da empresa e do time e ser capaz de inspirar as pessoas a fazerem seu melhor trabalho. Quando os líderes se concentram primeiro nas pessoas e em seu desenvolvimento coletivo, eles modelam o verdadeiro Centrismo no Cliente.

Gestores de pessoas não possuem necessariamente habilidades motivacionais únicas. Devem ser confiantes, assumir riscos, atuar com vulnerabilidade, integridade e terem habilidade um cuidado profundo nas tomadas de decisões. Todo esse comportamento é capaz de afetar diretamente a saúde do cliente, da equipe e resultados gerais da empresa, incluindo Financeiros.

Dessa forma, entre os Hábitos de Líderes Centrados em sua equipe, se destacam:

  • Definir prioridades claras e compartilhar cada uma delas com a equipe. Obter uma visão claramente articulada e, em seguida, selecionar prioridades e indicadores-chave para a organização se concentrar para melhor distribuir os esforços;

  • Garantir que todos do time saibam o “porquê” de seu trabalho. Infelizmente, lideranças centradas apenas em dados muitas vezes não conseguem adotar isso em seu dia a dia. Contudo, o senso de propósito é uma das chaves para motivar os funcionários e um propósito maior no trabalho, vinculando o trabalho individual às prioridades mais amplas da empresa;

  • Fazer as perguntas certas a nós mesmos e ao time. Peça aos indivíduos suas percepções e perspectivas exclusivas. O que os funcionários podem lhe dizer sobre o futuro? Que problemas eles veem de seu ponto de vista? O que acham que podemos fazer para manter as coisas nos trilhos?;

  • Fazer da contratação sua responsabilidade. Com apoio do RH, foque em talentos que agreguem valor significativo à organização e participe ativamente das entrevistas. Não recuse uma contratação só porque não há uma caixa vazia no organograma, reconheça as necessidades e que a contratação é uma prioridade estratégica e não uma função administrativa;

  • Saber que os funcionários também são clientes. Você pode citar os dez melhores desempenhos em sua organização? Um líder centrado em sua equipe sempre pode. Somos responsáveis por investir continuamente no desenvolvimento cada membro do time e trabalhamos para alinhar seus interesses aos da organização;

  • Garantir uma execução disciplinada. A liderança não é uma atividade única, mas um esforço contínuo de engajamento. O terceiro motivador é reconhecer e conduzir as atividades de liderança necessárias para executar o plano. Devemos mobilizar outras pessoas para atingir os planos e termos a capacidade de criar uma cultura de responsabilidade para garantir que o foco no cliente resida em todos os níveis da organização;

  • Entender que isso é cultural, não apenas um projeto. Como todas as organizações, provavelmente haverá um “próximo desafio” que o líder deve abraçar. Se o foco for retirado da Centralização no Cliente e na Equipe, a probabilidade é que o esforço diminua na melhor das hipóteses e, na pior, morra. Um grande erro que estamos sujeitos a cometer é presumir que, uma vez que os planos tenham sido desenvolvidos e implementados, o trabalho estará concluído.

#DicadoEspecialista: tornar-se um líder Centrado na Equipe e no Cliente começa com a compreensão e concordância do que está englobado no papel de um líder. Ele não existe para apenas para mobilizar outras pessoas a executar estratégias e gerar resultados a fim de criar valor ao longo da vida do cliente. Perceba que, no contexto do modelo “Team-Centric”, o valor é criado a partir do envolvimento entre grupos e indivíduos para que o cliente seja impactado. Fazer isso de forma eficaz significa mudar sistemas, processos, capacidades, mentalidades individuais e, em última instância, cultura.

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Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br Consultoria especializada em RFP e Contração de Contact Center e Soluções para Atendimento. | contato@customercentric.com.br

Douglas Domingues

Douglas Domingues é estrategista de Comunicação e de Gestão de Relacionamento com Clientes com formação em Relações Públicas pela FECAP, em Gestão de Negócios e Inovação e é pós-graduando em Big Data e Inteligência de Marketing pela ESPM. Em sua carreira, atuou em empresas de gestões públicas e privadas, liderando projetos de Customer Success, Experiência do Cliente, Relacionamento Institucional e Marketing de Produto. É fundador da comunidade Customer Force, colunista do Portal Customer e gestor de Customer Success em uma multinacional brasileira.

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