Estratégia, IA e Humanidade: O Futuro do CX na Visão de Alessandra Bonini

Em um cenário onde a tecnologia avança em passos largos e a eficiência operacional é a palavra de ordem, como garantir que a essência humana não se perca no caminho? Para Alessandra de Arruda Aguiar Bonini, Diretora Comercial na Sovran AI, a resposta não está na escolha entre homem ou máquina, mas na inteligência de saber exatamente onde cada um gera mais valor.

Nesta entrevista exclusiva ao Portal Customer, Alessandra traz uma perspectiva profunda sobre as transformações que moldarão o setor até 2026. Com uma carreira consolidada no setor de tecnologia, ela desafia a visão tradicional de que a Experiência do Cliente é um centro de custo, posicionando-a como uma das principais alavancas de receita e sustentabilidade do negócio.

(Euriale Voidela) – Na sua visão, como a experiência do cliente deve ser posicionada para ser vista como geradora de receita e não apenas como centro de custo até 2026?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Na minha visão, a experiência do cliente nunca deveria ser tratada como centro de custo, assim como não pode ser vista como uma área operacional isolada. Ela precisa ocupar um papel estratégico, diretamente conectado à geração de receita.

A experiência do cliente deixa de ser custo quando está alinhada às decisões de negócio, ao uso inteligente de dados e à compreensão da jornada real do consumidor. Quando CX é reduzida apenas à função de atendimento, aí sim surge o problema da relação entre custo e valor.

Quando a empresa entende o cliente de ponta a ponta, antecipa necessidades, reduz esforço, personaliza interações e constrói relações de confiança, ela impacta indicadores claros como retenção, recompra, ticket médio e inadimplência. Isso é receita.

O movimento que precisa acontecer é simples na teoria, mas profundo na prática: sair do foco exclusivo em resolver problemas e evoluir para o foco em evitar fricções. CX que gera receita é aquela que reduz atrito, acelera decisões, aumenta a preferência pela marca e faz o cliente escolher continuar, mesmo quando existem outras opções no mercado.

As empresas que tratam a experiência como inteligência de negócio, conectando tecnologia, dados, processos e pessoas, percebem que a experiência positiva do cliente não apenas sustenta o crescimento, mas se torna uma das principais alavancas dele. Afinal, cliente bem atendido não é apenas um cliente satisfeito. É um cliente que permanece, confia e gera valor ao longo do tempo. Como diz aquela frase: atender bem, para atender sempre.

(Euriale Voidela) – Quais diferenças você nota na forma como o consumidor brasileiro interage com as marcas em comparação com tendências globais?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – O consumidor brasileiro tem uma característica única na forma como se relaciona com as marcas: ele é extremamente relacional e emocional, ao mesmo tempo em que se tornou muito mais exigente e consciente do seu poder de escolha. Eu diria, inclusive, que essa combinação é uma particularidade muito forte do nosso mercado.

Quando comparo com tendências globais, percebo que a relação tende a ser mais transacional e orientada à eficiência. O consumidor valoriza rapidez, autonomia e previsibilidade. No Brasil, esses fatores também são importantes, mas não se sustentam sozinhos. Aqui, a forma como a marca se comunica, acolhe, explica e se posiciona nos momentos de tensão pesa tanto quanto o produto ou o preço.

O consumidor brasileiro espera proximidade, empatia e flexibilidade. Ele aceita e espera boas tecnologias, automação e autoatendimento, desde que isso não elimine a possibilidade de diálogo quando a situação exige. Existe uma sensibilidade maior à forma como a empresa trata o cliente em momentos críticos, como um problema, uma reclamação ou uma negociação. É nesses pontos que a confiança é construída ou quebrada.

Outra diferença relevante está na tolerância à fricção. Em muitos mercados globais, o consumidor tende a abandonar rapidamente a marca diante de qualquer atrito. No Brasil, muitas vezes o cliente tenta permanecer, insiste, negocia e dá novas chances. Mas isso não significa lealdade automática. Significa expectativa. Quando essa expectativa é frustrada repetidamente, a ruptura acontece de forma definitiva e, muitas vezes, acompanhada de um discurso negativo forte nas redes, com impacto em larga escala.

Por isso, marcas que atuam no Brasil precisam entender que copiar modelos globais sem adaptação cultural é um risco. A experiência aqui precisa equilibrar eficiência com humanidade. Quem consegue fazer isso cria vínculos mais profundos, aumenta a preferência pela marca e transforma relacionamento em valor sustentável ao longo do tempo.

(Euriale Voidela) – Como você enxerga a evolução do papel de Customer Success nos próximos anos frente às mudanças econômicas?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Nos próximos anos, especialmente em um cenário econômico mais instável e pressionado por eficiência, o papel de Customer Success tende a se tornar ainda mais estratégico e menos operacional.

Customer Success deixa de ser uma área focada apenas em retenção ou suporte pós-venda e passa a assumir um papel direto na sustentabilidade da receita. Em contextos de incerteza econômica, o crescimento não vem apenas da aquisição de novos clientes, mas da capacidade de manter, expandir e proteger a base atual. E é exatamente aí que CS ganha protagonismo.

Vejo uma evolução clara de um modelo reativo para um modelo preditivo. Customer Success passa a atuar de forma mais analítica, utilizando dados para antecipar riscos de churn, identificar oportunidades de expansão e orientar o cliente para que ele extraia valor real da solução ou do serviço contratado. Não é mais sobre acompanhar o cliente, é sobre conduzir a jornada com inteligência.

Outro ponto importante é a mudança de mentalidade. CS deixa de ser visto como “área de relacionamento” e passa a ser reconhecido como uma área de negócio, com metas claras, impacto direto em receita e responsabilidade sobre indicadores como LTV, churn, expansão e saúde da carteira.

Em um cenário econômico mais desafiador, empresas que entenderem Customer Success como parte da estratégia comercial e não como um custo adicional estarão mais preparadas para atravessar ciclos de retração e sair deles mais fortes. No fim, Customer Success não é sobre agradar o cliente, é sobre garantir que a relação faça sentido para ambos os lados ao longo do tempo.

(Euriale Voidela) – Como você vê o papel das tecnologias de IA nos canais de atendimento usados atualmente?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Eu vejo as tecnologias de IA como uma evolução natural e necessária nos canais de atendimento, principalmente diante do aumento de volume, da complexidade das jornadas e da expectativa crescente do consumidor por respostas rápidas e resolutivas.

A IA tem um papel muito claro quando bem aplicada: reduzir esforço, dar escala com consistência e apoiar decisões mais inteligentes. Ela funciona muito bem em demandas previsíveis, recorrentes e de baixo envolvimento emocional, organizando fluxos, antecipando necessidades e garantindo continuidade na experiência. Além disso, apoia a personalização, o que gera eficiência operacional e melhora a percepção de agilidade por parte do cliente.

O ponto crítico está na intenção do uso. Quando a IA é utilizada apenas para contenção ou redução de custos, sem considerar a jornada e o contexto do consumidor, ela se torna um fator de fricção. O cliente aceita automação, mas não aceita sentir que perdeu voz, opção ou acolhimento.

Vejo uma evolução importante da IA como uma camada estratégica, indo além do atendimento em si. Ela passa a apoiar análises de comportamento, intenção e momento do cliente, permitindo interações mais preditivas, personalizadas e proativas. Isso muda o papel do canal de atendimento, que deixa de ser reativo e passa a ser orientado por valor.

No curto e médio prazo, o diferencial não estará em simplesmente ter IA nos canais, mas em saber equilibrar tecnologia e presença humana. As empresas que fizerem isso bem conseguirão reduzir custos, aumentar eficiência e, ao mesmo tempo, fortalecer relacionamento e confiança. No fim, IA bem utilizada melhora a experiência. IA mal utilizada expõe a fragilidade da estratégia.

(Euriale Voidela) – Qual sua opinião sobre o equilíbrio ideal entre automação e produtividade nos canais de suporte?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Na minha opinião, o equilíbrio ideal entre automação e produtividade nos canais de suporte não está em automatizar o máximo possível, e sim em automatizar o que faz sentido para o cliente e para o negócio.

Automação bem aplicada aumenta produtividade quando reduz esforço, elimina tarefas repetitivas e organiza a jornada. Ela deve assumir aquilo que é previsível, padronizável e de baixo impacto emocional, permitindo que os times humanos foquem em situações mais complexas, sensíveis ou estratégicas. Nesse cenário, produtividade não é atender mais rápido apenas, é resolver melhor.

O problema surge quando produtividade é medida exclusivamente por volume, tempo médio ou redução de custo. Quando a automação vira um filtro rígido, que impede o acesso ao humano ou ignora o contexto do cliente, o ganho operacional se transforma em perda de valor. O cliente pode até ser atendido mais rápido, mas sai frustrado.

O equilíbrio ideal acontece quando a automação trabalha a favor da experiência, e não contra ela. Quando ela orienta, prepara e apoia o atendimento humano, em vez de substituí-lo indiscriminadamente. Nesse modelo, a tecnologia aumenta a produtividade do time e, ao mesmo tempo, preserva empatia, escuta e capacidade de decisão.

No fim, automação e produtividade só fazem sentido quando caminham junto com qualidade e valor percebido. Empresas maduras entendem que produtividade sustentável não vem de tirar o humano da jornada, mas de colocá-lo exatamente onde ele faz mais diferença.

(Euriale Voidela) – De que forma a análise de dados influencia (ou poderá influenciar) sua capacidade de antecipar necessidades dos clientes?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – A análise de dados, especialmente os dados preditivos, tem um papel crucial e cada vez mais decisivo na capacidade de antecipar necessidades dos clientes. Ela muda a lógica da relação, que deixa de ser reativa e passa a ser proativa.

Quando a empresa analisa comportamento, histórico de interações, padrões de consumo, sinais de esforço e momentos da jornada, ela passa a identificar tendências antes mesmo de o cliente verbalizar uma necessidade. Isso permite agir de forma preventiva, seja para evitar um problema, reduzir atrito, orientar melhor uma decisão ou oferecer a solução certa no momento certo.

Os dados preditivos ampliam a capacidade de leitura do contexto do cliente. Não se trata apenas de saber o que ele fez, mas de entender o porquê, em que momento ele está e qual é a próxima probabilidade de ação. Essa leitura gera experiências mais personalizadas, relevantes e menos invasivas, porque a empresa deixa de empurrar ofertas ou respostas genéricas e passa a entregar valor real.

Vejo esse movimento como um divisor de maturidade em CX. Empresas que usam dados apenas para medir o passado continuam correndo atrás do cliente. Já aquelas que utilizam dados para prever comportamentos conseguem conduzir a jornada, reduzir esforço, aumentar retenção e fortalecer a relação ao longo do tempo.

No fim, antecipar necessidades é uma questão de inteligência aplicada. Dados preditivos bem utilizados permitem que a empresa esteja presente antes do problema surgir, exatamente quando o cliente precisa. E isso transforma a experiência em vantagem competitiva sustentável.

(Euriale Voidela) – Qual sua opinião sobre indicadores de conexão emocional (ex.: CES e/ou NEV) em relação às métricas tradicionais de satisfação?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Na minha opinião, indicadores de conexão emocional como CES e NEV são extremamente relevantes e complementares às métricas tradicionais de satisfação. Eles não substituem indicadores como NPS ou CSAT, mas revelam camadas que essas métricas, sozinhas, não conseguem capturar.

As métricas tradicionais medem a percepção após uma interação ou experiência. Elas ajudam a entender se o cliente ficou satisfeito, mas não explicam necessariamente o esforço envolvido, o desgaste emocional ou a probabilidade real de continuidade da relação. É exatamente aí que entram os indicadores emocionais.

O CES (Customer Effort Score), por exemplo, traz uma leitura muito clara sobre o esforço do cliente para resolver uma demanda. E esforço é um dos maiores inimigos da fidelização. Um cliente pode até declarar satisfação, mas se precisou insistir, repetir informações ou enfrentar obstáculos, existe um desgaste silencioso que compromete o relacionamento no médio e longo prazo.

Já indicadores como o NEV (Net Emotional Value) ajudam a entender o vínculo emocional com a marca, algo diretamente conectado à preferência, à tolerância a erros e à decisão de permanecer ou sair. Emoção não é subjetiva quando analisada corretamente. Ela se traduz em comportamento, recorrência, recompra e até defesa da marca.

Vejo esses indicadores como fundamentais para empresas que buscam maturidade em CX. Quem mede apenas satisfação olha para o passado. Quem mede esforço e conexão emocional consegue antecipar riscos, ajustar jornadas e atuar de forma muito mais estratégica.

No fim, a combinação entre métricas tradicionais e indicadores emocionais oferece uma leitura muito mais completa da experiência. Porque cliente satisfeito nem sempre é cliente fiel. Mas cliente com baixo esforço e conexão emocional tem muito mais chance de permanecer, confiar e gerar valor ao longo do tempo.

(Euriale Voidela) – No seu setor, qual estratégia de retenção você considera mais eficaz para enfrentar um mercado mais competitivo?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – No meu setor, a estratégia de retenção mais eficaz no B2B para enfrentar um mercado cada vez mais competitivo está na entrega contínua de valor ao longo da jornada do cliente, e não em ações pontuais ou reativas quando o churn já está iminente.

A retenção acontece quando a empresa conhece profundamente o contexto do cliente, acompanha sua evolução e antecipa riscos antes que eles se transformem em ruptura. Isso exige uma atuação baseada em dados, leitura de comportamento e um entendimento claro do esforço, da percepção de valor e do momento de cada cliente.

Vejo como essencial a combinação entre personalização, redução de atritos e acompanhamento ativo da jornada. Clientes permanecem quando percebem que a empresa entende suas necessidades, respeita seu tempo e evolui junto com eles. Em cenários econômicos mais pressionados, isso faz ainda mais diferença do que preço ou condições comerciais.

Outro ponto crítico é o alinhamento entre CX, Customer Success, atendimento e estratégia comercial. Retenção não pode ser responsabilidade de uma única área. Ela acontece quando toda a organização está orientada a gerar resultado real para o cliente, e não apenas eficiência interna.

No fim, a estratégia de retenção mais eficaz é aquela que transforma relacionamento em parceria. Em mercados mais competitivos, o cliente não permanece porque é difícil sair, mas porque faz sentido continuar. Quando a experiência entrega valor de forma consistente, a retenção deixa de ser um esforço e passa a ser consequência.

(Euriale Voidela) – Como você define ‘sucesso’ para o cliente final hoje e como espera que essa definição mude até 2026?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Na minha opinião, o conceito de sucesso para o cliente final deixou de estar associado apenas à entrega do produto ou à resolução de um problema. Hoje, ele está muito mais ligado à capacidade de alcançar o resultado esperado com o menor esforço possível, com a segurança de ter feito a escolha certa ao se relacionar com aquela marca.

O cliente percebe que teve uma boa experiência quando encontra clareza, fluidez, previsibilidade e valor real ao longo da jornada. Quando a interação respeita seu tempo, considera seu contexto e oferece soluções que fazem sentido para o seu momento. Não se trata apenas de funcionar, mas de facilitar a vida.

Vejo essa definição evoluindo para um modelo de valor compartilhado. O cliente passa a esperar que as empresas antecipem necessidades, orientem decisões e atuem de forma proativa, quase como parceiras do seu negócio ou da sua rotina. Deixa de ser um resultado pontual e passa a ser uma construção contínua.

A expectativa por personalização e relevância também tende a crescer. O cliente não avalia apenas o resultado final, mas todo o caminho até ele. Quanto menos atrito, menos repetição e menos esforço, maior a sensação de controle, confiança e percepção de valor.

No fim, hoje eu acredito que o cliente entende que teve sucesso quando se sente bem atendido e com expectativas alinhadas. Nos próximos anos, esse sentimento estará cada vez mais ligado a ser compreendido, antecipado e acompanhado. Empresas que entendem essa evolução deixam de apenas entregar soluções e passam a gerar valor real e sustentável ao longo do tempo.

(Euriale Voidela) – Como garantir que empatia e essência humana permaneçam na jornada do cliente, independentemente da tecnologia utilizada?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Garantir empatia e essência humana na jornada do cliente, independentemente da tecnologia utilizada, começa por uma escolha cultural. Humanização não é uma etapa do atendimento, é um princípio que orienta decisões, processos e linguagem.

A tecnologia, por si só, não desumaniza a experiência. O que gera distanciamento é quando ela é desenhada sem contexto e sem intenção. Quando usada com propósito, a tecnologia facilita, organiza e libera espaço para interações mais qualificadas, especialmente nos momentos que exigem sensibilidade.

O toque humano permanece quando a empresa sabe quando automatizar e quando permitir a entrada do humano. Empatia não está apenas na conversa, mas na clareza, na simplicidade, no respeito ao tempo e ao momento emocional do cliente.

No fim, tecnologia pode escalar eficiência, mas é a cultura que preserva a essência. Empresas que entendem isso conseguem evoluir seus canais sem perder proximidade, confiança e humanidade na experiência.

(Euriale Voidela) – Qual a importância da experiência do colaborador para que o CX seja entregue com excelência?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Eu acredito que a experiência do colaborador é fundamental para que o Customer Experience seja entregue com excelência. Não existe CX consistente quando quem está por trás da jornada não vive uma boa experiência dentro da própria empresa.

Colaboradores que se sentem respeitados, preparados e envolvidos com o propósito da organização têm muito mais clareza sobre o impacto do seu trabalho na vida do cliente. Isso se reflete diretamente na forma como atendem, se comunicam, resolvem problemas e tomam decisões no dia a dia.

EX não é sobre benefícios isolados ou ações pontuais de engajamento. É sobre cultura, clareza de processos, autonomia e acesso às ferramentas certas para fazer um bom trabalho. Quando o colaborador precisa “driblar” sistemas, processos ou a falta de informação, o atrito interno inevitavelmente aparece na experiência do cliente.

No fim, a experiência do cliente é o reflexo da experiência do colaborador. Empresas que investem em pessoas, escuta ativa e um ambiente saudável conseguem escalar CX com mais consistência, empatia e qualidade ao longo do tempo.

(Euriale Voidela) – Qual o maior desafio para fazer áreas não ligadas ao atendimento (Finanças/TI etc.) entenderem o valor do cliente?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – O maior desafio para fazer áreas não ligadas diretamente ao atendimento entenderem o valor do cliente está em romper a visão fragmentada da organização. Muitas áreas ainda enxergam o cliente como algo distante da sua rotina, quando, na prática, todas as decisões impactam a experiência final.

Finanças, TI, Jurídico, Suporte ou Operações influenciam diretamente a jornada, seja por meio de políticas, sistemas, regras, prazos ou restrições. O problema é que esse impacto nem sempre é visível quando o cliente não está no centro da tomada de decisão. Sem essa conexão, o foco acaba ficando apenas em eficiência interna, custo ou controle de risco.

A virada acontece quando o cliente deixa de ser um conceito abstrato e passa a ser traduzido em dados, indicadores e consequências reais. Mostrar como decisões internas afetam churn, inadimplência, retrabalho, reputação e receita ajuda essas áreas a entenderem que CX não é responsabilidade apenas do atendimento, mas um ativo de negócio.

Cultura centrada no cliente se constrói quando todas as áreas entendem que não trabalham para processos, sistemas ou metas isoladas, mas para viabilizar uma experiência que sustente o crescimento da empresa. Quando essa conexão é clara, o cliente deixa de ser “do atendimento” “do comercial” e passa a ser responsabilidade de todos.

(Euriale Voidela) – Como você avalia a escolha de canais pelos clientes hoje: preferem autonomia ou contato direto?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Hoje, a escolha dos canais pelos clientes não é uma questão de preferência absoluta entre autonomia ou contato direto, mas de contexto, momento e tipo de necessidade.

Os clientes valorizam autonomia quando a demanda é simples, recorrente e de baixa carga emocional. Nesses casos, esperam rapidez, clareza e controle, sem precisar interagir com alguém. Canais digitais, autoatendimento e automações funcionam muito bem quando cumprem esse papel de forma eficiente.

Por outro lado, quando a situação envolve complexidade, impacto financeiro, dúvida ou emoção, o cliente busca contato direto. Ele quer ser ouvido, compreendido e orientado. Nesses momentos, a presença humana deixa de ser um diferencial e passa a ser uma expectativa.

A jornada omnichannel eficiente é aquela que respeita essa alternância. Não força o cliente a um único canal, nem cria barreiras para a transição entre eles. O verdadeiro valor está na continuidade da experiência, independentemente do canal escolhido.

No fim, o cliente não escolhe canais, ele escolhe soluções. Empresas que entendem isso deixam de discutir autonomia versus contato e passam a desenhar jornadas flexíveis, fluidas e centradas na necessidade real de quem está do outro lado.

(Euriale Voidela) – Em 2026, você acredita que empresas conseguirão resolver problemas antes que o cliente perceba? Como vê esse movimento?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Sim e não. Acredito que já neste ano muitas empresas conseguirão resolver problemas antes mesmo que o cliente perceba. Ao mesmo tempo, outras ainda estarão longe dessa realidade. O ponto central é que algumas organizações acreditam que isso depende apenas de tecnologia, quando, na prática, é muito mais resultado de inteligência aplicada à operação, uso consistente de dados e direcionamentos estratégicos claros.

Antecipar problemas e desejos do cliente ou usuário é reflexo do uso integrado de dados, automação e análises preditivas. Quando a empresa consegue identificar padrões de comportamento, sinais de atrito, falhas recorrentes e desvios na jornada, passa a atuar de forma preventiva. Isso aumenta a produtividade, reduz o volume de contatos e evita desgaste tanto para o cliente quanto para os times internos.

Vejo esse movimento como uma evolução natural da produtividade. Empresas que conseguirem amadurecer essa lógica entregarão experiências mais fluidas, reduzirão custos operacionais e fortalecerão a percepção de valor da marca.

No fim, a produtividade do futuro estará muito mais ligada à capacidade de prevenir do que de reagir. E quem conseguir fazer isso sem perder transparência e confiança do cliente estará alguns passos à frente no mercado.

(Euriale Voidela) – Como você observa o impacto de redes sociais e novas plataformas na gestão do atendimento?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – O impacto das redes sociais e das novas plataformas na gestão do atendimento é profundo e irreversível. Elas deixaram de ser apenas canais de comunicação e passaram a ser espaços ativos de relacionamento e exposição da marca.

Hoje, o cliente leva suas demandas para onde já está. Redes sociais e plataformas digitais se tornaram canais naturais de atendimento, o que muda a lógica da gestão, já que muitas interações acontecem em ambiente público e influenciam a percepção de outros consumidores.

Isso exige das empresas mais integração, agilidade e coerência. Não é possível tratar esses canais de forma isolada, porque cada interação impacta diretamente confiança, reputação e decisão de compra.

No fim, o desafio não está em estar presente, mas em saber gerir esses canais com estratégia e responsabilidade. Quem entende esse cenário transforma atendimento em relacionamento e presença digital em vantagem competitiva.

(Euriale Voidela) – Quais competências serão essenciais para um líder de CX/CS em 2026?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – Um líder de CX e Customer Success precisará ir muito além do domínio de processos e métricas. As competências essenciais estarão diretamente ligadas à capacidade de conectar experiência do cliente com estratégia de negócio.

A primeira delas é leitura de dados com visão crítica. Não apenas acompanhar indicadores, mas interpretar comportamento, antecipar riscos e tomar decisões baseadas em inteligência, não em intuição. Dados passam a ser insumo estratégico, não apenas relatório.

Outra competência-chave será a capacidade de liderar de forma transversal. CX e CS dependem de alinhamento entre áreas, e o líder precisará influenciar decisões em tecnologia, produto, operações e comercial, mesmo sem autoridade direta. Comunicação clara e visão sistêmica serão indispensáveis.

Empatia continua sendo central, mas em um nível mais maduro. Não apenas empatia com o cliente, mas também com os times, entendendo limites, pressões e contextos. Liderar pessoas seguirá sendo tão importante quanto liderar jornadas.

Por fim, vejo como essencial a habilidade de equilibrar tecnologia e humanidade. Saber quando automatizar, quando personalizar e quando o humano precisa estar presente será um diferencial competitivo. O legado do líder de CX/CS em 2026 não será apenas métricas melhores, mas relações mais sustentáveis entre empresas, clientes e pessoas

(Euriale Voidela) – Qual é o erro mais comum ao implementar Customer Centricity?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – O erro mais comum ao implementar Customer Centricity é tratá-la como discurso e não como critério real de decisão.

Muitas empresas falam em cliente no centro, mas continuam priorizando conveniência interna, processos rígidos e metas desconectadas da jornada real. Quando isso acontece, a centralidade vira retórica.

Customer Centricity só funciona quando orienta escolhas concretas em toda a organização. Caso contrário, não passa de intenção.

(Euriale Voidela)– Qual legado você deseja deixar na jornada dos clientes e dos profissionais que lidera?

(Alessandra de Arruda Aguiar Bonini) – O legado que eu desejo deixar é o de relações mais conscientes, humanas e sustentáveis, tanto com os clientes quanto com os profissionais que caminham comigo.

Para os clientes, a experiência precisa ser consistente para que seja lembrada como algo que fez sentido, que respeitou seu tempo, seu contexto e suas decisões. Que não foi apenas eficiente, mas justa, clara e construída com intenção. Se a jornada gerou confiança e facilitou escolhas, para mim isso já é legado.

Para os profissionais, o legado está em formar pessoas que entendam que experiência não é cargo, é responsabilidade. É o reflexo do cuidado com o outro. Pessoas que saibam tomar decisões considerando, ao mesmo tempo, o impacto no cliente, no negócio e nas pessoas. Líderes mais críticos, mais empáticos e menos automáticos.

No fim, meu objetivo é contribuir para um mercado onde resultados e humanidade não sejam opostos. Onde crescer não signifique endurecer, e onde experiência seja tratada como valor, não como discurso. Porque tudo envolve pessoas. E tratar todos como gente, com empatia e respeito, é algo que não pode se perder nunca.