Desempenho do colaborador: como tratar a baixa e a alta performance

Há diversas estratégias e posturas que podemos lançar mão para criar um ambiente estimulante e com condições para o colaborador se engajar, se desenvolver e performar. Mas é importante estarmos cientes de que, embora façamos tudo, não significa que irão performar e se comportar como tínhamos expectativa.

Quando consideramos o conceito lócus de controle interno, observamos que podemos tomar várias medidas para influenciar o ambiente e isso significa exercer o nosso poder. Entretanto, devemos considerar também que há variáveis externas. Somos potentes sobre essas, não onipotentes. Qualquer adoção de posturas e técnicas validadas de gestão aumentam as probabilidades, só isso.

E o que fazer quando o colaborador atende as expectativas e quando não? Vamos falar sobre Gestão de Desempenho! O primeiro ponto que deve ser incorporado é que fazer essa gestão é uma das principais responsabilidades do papel do gestor. Isso parece óbvio, mas vejo frequentemente gestores negligenciando esta atividade. Cuide das pessoas para que elas cuidem do resto.

Especialmente em empresas que possuem um sistema formal de Avaliação de Desempenho, parece que muitos gestores acreditam que “isso” é coisa do RH. É uma chatice que precisa ser feita porque “eles” querem. Não amigo! O RH criou este sistema para te apoiar a fazer O SEU PAPEL. Mesmo que não exista um sistema formal implantado pelo RH, você precisa gestar diariamente a performance da equipe.

Quando se tem o sistema, este prevê uma periodicidade oficial de avaliação que, geralmente, é de seis em seis meses. Ocorre que muitos gestores acabam dando atenção ao tema só a cada seis meses. Além de uma irresponsabilidade, isso gera muitos problemas. As datas previstas para cada ciclo deveriam ser apenas o momento de se formalizar o que já foi feito e dito ao longo daquele período. Como muitos deixam para fazer tudo na última hora, esta fase acaba sendo turbulenta. Agindo assim, terão acúmulo de longas conversas, porque o que precisava ser dito e tratado adequadamente não foi, o que gera menor eficiência de resultados e, geralmente, desgastes com o colaborador que poderiam ser amenizados.

Quando você mapeia o nível de maturidade do colaborador, contrata com ele expectativas para o desenvolvimento e lidera situacionalmente está fazendo uma parte importante de gestão de desempenho. E como ter certeza de que está avaliando objetivamente a performance da equipe? Já te ocorreu que você pode achar alguém realmente bom, mas na verdade, ele é apenas esforçado? Ou que, talvez, a relação pessoal mais próxima com alguns acaba fazendo com que a avaliação seja mais favorável com eles? Com muito carinho, sugiro que não descarte essas possibilidades, pois é absolutamente humano fazer essas coisas, mesmo quando as achamos erradas. Se nem considerar que, inconscientemente, pode estar fazendo, dificilmente conseguirá administrar essas armadilhas.

Temos certeza de que a forma como vemos o mundo é objetiva e correta. Isso é um grande erro e um perigo. Nosso cérebro não consegue considerar todas as informações que temos e, mesmo os poucos dados que considera, ainda serão vistos a partir de uma interpretação subjetiva. Chris Argyres usou a figura de uma escada para mostrar o processo que nosso cérebro faz. Entender a Escada de Inferência será muito útil não apenas para a gestão do desempenho, eu garanto.

O primeiro degrau dessa escada representa todos os dados e fatos que estão disponíveis na realidade. São fatos e informações que podemos captar pelos nossos sentidos. Podemos também chamar de dados disponíveis. Porém, a capacidade do cérebro de considerar estas informações é, comprovadamente, restrita.

O segundo degrau da escada de inferência explica que o cérebro “lembra” ou considera apenas alguns dos dados da realidade. Explico melhor: o cérebro trabalha com dados selecionados e a seleção deles depende das vivências que tivemos, dos modelos mentais, das crenças e valores inconscientes, dos nossos vieses. Tudo isso faz com que alguns dados ganhem automaticamente mais importância do que outros. Também contribui para esta “seleção” a intensidade das emoções que são geradas ao vivenciarmos uma situação.

Então podemos perceber que não lidamos com a realidade completa, pois não consideramos todos os dados disponíveis. E a realidade objetiva ficará ainda mais distante porque o cérebro também interpretará esses dados. Ou seja, se os dados selecionados serão julgados, levantaremos suposições sobre eles. Mais uma vez, lembro que esse processo não é, na maior parte do tempo, deliberado. Ele acontece automaticamente, inconscientemente.

As interpretações que o nosso cérebro fará também dependerão muito da história de vida de cada pessoa, suas crenças funcionais e disfuncionais, condicionamentos, traumas, preconceitos. Talvez o mais importante sobre esse processo venha agora: na maior parte do tempo, não consideramos que nossa interpretação seja apenas uma possibilidade, uma hipótese do que esteja acontecendo. Acreditamos piamente que o que estamos pensando é a realidade. Nesse momento, nossas conclusões nos parecem ser a realidade. Este é o quarto degrau da escada de inferência.

Ora, se acreditamos que o que estamos enxergando é a realidade, e não apenas uma interpretação (que pode estar equivocada, inclusive), aquela conclusão provocará emoções e determinará como agiremos sobre o fato que está ocorrendo. Então, o último degrau dessa escada são nossas ações. O que fazer para evitar, ou ao menos minimizar, saltar direto para conclusões equivocadas? Bem, não vou mentir: para muitos, tratar dos seus fantasmas de infância será o melhor caminho. A sugestão de Chris Argyres é a de que você, tendo consciência do mecanismo, busque sempre “descer a escada”. Isso significa procurar deliberadamente mais dados que não apoiem aquela suposição. Uma boa pergunta a se fazer é: existem também evidências que sinalizam o oposto do que estou acreditando ser a realidade?

Outra saída é a de questionar as próprias suposições e fazer algumas perguntas pode ajudar: “isso que estou pensando é um fato ou apenas uma das possibilidades do que está acontecendo? O que aconteceu só pode ser explicado da forma como estou pensando ou há outras razões?”

Fazendo uma conexão mais direta do conceito de Escada de Inferência com o de gestão da performance, quando avaliamos o atingimento de metas, se estas foram bem estabelecidas, a avaliação não será um problema, pois é algo objetivo: atingiu ou não o número combinado. Mas quando avaliamos competências e atitudes, caímos em um grande risco de nos apegarmos apenas a alguns dados selecionados e a julgar erroneamente o avaliado. Isso é ainda mais fácil de acontecer se fizer a avaliação somente a cada seis meses pois, nesse caso, a tendência é recordar apenas dos fatos mais recentes.

Para que façamos avaliações mais justas e coerentes, recomendo manter um arquivo com um registro de evidências. Tenha em mente as competências que precisa avaliar e fique atento para fatos que mostrem a manifestação ou não de cada uma delas. Isso dará a oportunidade de fazer um balanço mais justo e uma avaliação mais fidedigna de cada colaborador.

* Martinelli é diretor executivo da Duomo Aprendizagem Corporativa e consultor com mais de 30 anos de experiência no desenvolvimento de líderes em renomadas empresas. Gestor de pessoas desde os 23 anos, é reconhecido por ser “cirúrgico” em seus diagnósticos e pela sua fala assertiva e estratégica. Com diversas especializações na área da Psicologia Social, é coautor do livro Team & Leader Coaching, possui Certificado no Global Leadership for the 21st Century Program, pela Universidade de Saybrook (Seattle).