Dia do Consumidor: ouvir, interpretar e governar a voz do cliente na era da IA

O Dia do Consumidor, celebrado em 15 de março no Brasil, deveria provocar nas empresas uma reflexão mais profunda do que qualquer ação promocional de curto prazo. Para mim, essa data representa um chamado à maturidade. Em um mercado marcado pela convivência entre múltiplas gerações, por mudanças aceleradas de comportamento e pela presença crescente da inteligência artificial no cotidiano, compreender o consumidor deixou de ser uma atividade complementar. Tornou-se uma competência central para a sobrevivência, para a reputação e para o crescimento sustentável das marcas.

Escrevo este artigo como Euriale Voidela, Sócia-Diretora da Consultoria de CX CXPRIME, Editora-Chefe do Portal Customer, autora do best-seller CX & CS: Criando Experiências que Geram Valor e presidente da AIESC. E escrevo, sobretudo, com a convicção de quem acompanha diariamente a transformação da relação entre empresas e clientes. A vontade do consumidor não é fixa. Ela se move com o contexto econômico, com a etapa de vida, com os valores de cada geração, com a memória da última experiência e com o grau de confiança que uma marca consegue construir ao longo do tempo.

Essa realidade ficou ainda mais complexa. Hoje, baby boomers, geração X, millennials, geração Z e até influências da geração alfa convivem no mesmo ecossistema de consumo. Eles compram, reclamam, pesquisam, interagem e comparam de formas distintas. A McKinsey mostrou, em 2024, que consumidores da geração Z não se comportam de modo tão previsível quanto muitos estereótipos sugerem, enquanto boomers também adotam canais digitais com mais naturalidade do que se imaginava. Ao mesmo tempo, a Salesforce revelou que 72% dos consumidores consideram importante saber quando estão interagindo com inteligência artificial, e 61% afirmam que os avanços da IA tornam a confiança ainda mais importante. Esses dados ajudam a deixar claro que o consumidor não quer apenas conveniência. Ele quer clareza, coerência e respeito.

É exatamente nesse ponto que a Experiência do Cliente precisa se encontrar com a Governança de Cliente. Não basta ouvir o cliente de vez em quando, levantar dados isolados ou celebrar indicadores sem contexto. É preciso criar mecanismos contínuos para escutar, interpretar, decidir e agir com base na realidade do consumidor. A Forrester apontou, em 2024, que apenas 3% das empresas podem ser consideradas verdadeiramente customer-obsessed. O número é pequeno, mas o recado é enorme: ainda existe uma grande distância entre declarar que o cliente está no centro e realmente tomar decisões orientadas por ele.

Neste artigo, quero defender uma ideia simples e decisiva: no mundo da IA, das jornadas híbridas e das múltiplas gerações, entender continuamente a vontade do consumidor é o que separa empresas reativas de empresas preparadas para o futuro.

O consumidor não muda apenas quando compra

Quando observo o comportamento do consumidor brasileiro perto do Dia do Consumidor, vejo um fenômeno recorrente: muitas empresas prestam atenção ao pico de vendas, mas ainda dedicam pouco tempo ao estudo consistente das motivações que movem escolhas, abandonos e vínculos duradouros. Isso revela uma visão limitada da data. O verdadeiro valor desse momento está em interpretar sinais de mercado com mais profundidade. Quem escuta apenas a compra perde de vista a dúvida, a hesitação, a comparação, a expectativa e a memória que moldam a decisão real do cliente no presente e no futuro da relação com cada marca hoje mesmo.

Num ambiente assim, compreender a vontade do consumidor exige abandonar a tentação de trabalhar com médias genéricas e suposições antigas. Peter Drucker ensinou que o propósito de um negócio é criar e manter clientes. Eu acrescento que hoje isso implica interpretar clientes em movimento, atravessados por contexto, repertório e emoção. Não existe mais espaço para decisões baseadas apenas no que a empresa gostaria que o consumidor quisesse. Existe a necessidade de entender o que ele realmente valoriza, tolera, rejeita e espera de cada interação, em cada canal, sob diferentes momentos de vida e com níveis distintos de confiança na empresa também.

Múltiplas gerações, múltiplas leituras de valor

Essa leitura fica mais desafiadora porque o mercado reúne gerações com referências muito diferentes de valor, conveniência e esforço. A McKinsey destacou, em 2024, que consumidores da geração Z estão usando mais o telefone do que muitos líderes imaginavam, enquanto boomers utilizam canais digitais com bem mais naturalidade do que certos estereótipos sugerem. Isso desmonta visões simplistas sobre idade e comportamento. Não basta supor que jovens rejeitam contato humano ou que públicos maduros recusam inovação. O que existe é uma pluralidade de preferências que varia conforme contexto, problema, urgência, repertório e percepção de risco em cada etapa da jornada vivida.

É justamente por isso que segmentar bem se tornou uma disciplina estratégica. Segmentação não significa criar rótulos estáticos nem encaixar pessoas em caixas previsíveis. Significa reconhecer padrões sem perder a individualidade que aparece na experiência concreta. Uma mesma pessoa pode desejar autonomia total em uma compra simples e precisar de acolhimento humano diante de um problema sensível. Pode preferir rapidez no autoatendimento e exigir explicação detalhada quando o assunto envolve contrato, cobrança ou privacidade. Empresas maduras não se deixam seduzir por caricaturas geracionais. Elas desenham jornadas capazes de combinar simplicidade, clareza, apoio e personalização de forma compatível com a necessidade.

Os estudos mais recentes reforçam que as novas gerações carregam expectativas próprias sobre trabalho, consumo e propósito, mas também revelam inquietações que influenciam diretamente suas escolhas de marca. A Deloitte, em sua pesquisa global de 2025, mostrou que dinheiro, significado e bem-estar caminham juntos para geração Z e millennials, e que a insegurança financeira pesa fortemente sobre suas percepções de futuro. Esse dado importa para CX porque consumidores não chegam à jornada como perfis abstratos. Eles chegam pressionados por orçamento, tempo, ansiedade e necessidade de fazer boas escolhas sem desperdício de energia ou confiança em marcas pouco transparentes e distantes.

A IA elevou a régua da confiança

Quando a inteligência artificial entra nessa equação, o desafio cresce. A Salesforce mostrou, em 2024, que 72% dos consumidores consideram importante saber quando estão interagindo com IA, enquanto 61% afirmam que os avanços tecnológicos tornam a confiança ainda mais importante. Isso deve servir como alerta e oportunidade. O cliente aceita inovação quando percebe utilidade real, linguagem honesta e proteção de seus interesses. O problema começa quando a empresa usa tecnologia para acelerar respostas genéricas, esconder limites operacionais ou reduzir o acesso humano em situações nas quais a sensibilidade continua sendo decisiva para resolver conflitos e preservar vínculos duradouros com justiça.

Por essa razão, Experiência do Cliente não pode ser tratada como departamento isolado nem como agenda estética de apresentação corporativa. Cliente percebe a empresa inteira, e não a fronteira entre marketing, atendimento, tecnologia, operações e finanças. Ele sente o impacto da promessa feita na campanha, da clareza do site, da fluidez do pagamento, da coerência do pós-venda e da capacidade de resolver problemas sem transferir desgaste para quem comprou. Quando essas áreas trabalham separadas, a experiência fica fragmentada. Quando trabalham conectadas, o cliente percebe consistência, previsibilidade e respeito pelo seu tempo, sua energia, sua história e sua necessidade real ali.

Governança de Cliente como prática de decisão

É aqui que a Governança de Cliente assume um papel decisivo. Para mim, governar a voz do cliente é transformar percepções dispersas em critério de decisão recorrente. É estabelecer ritos, responsáveis, prioridades e métricas que impeçam a empresa de ouvir muito e agir pouco. Sem governança, pesquisas viram arquivo, indicadores viram ritual e reclamações viram estatística sem consequência. Com governança, sinais de atrito entram na pauta executiva, diferenças entre segmentos ganham leitura mais fina e aprendizados retornam para produto, processo e atendimento. O cliente deixa de ser discurso e passa a ser uma variável concreta de gestão dentro da organização.

Existe ainda um ponto cultural que considero central. Empresas realmente orientadas ao cliente aceitam ser contrariadas pelos fatos. Nem sempre a hipótese interna está certa. Nem sempre a tecnologia mais celebrada produz a melhor percepção para quem usa. Nem sempre o processo que parece eficiente no comitê faz sentido na vida real do consumidor. É por isso que eu repito uma convicção que guia meu trabalho: cliente sem governança vira discurso, cliente com governança vira direção. Essa mudança de postura separa organizações reativas de organizações capazes de aprender continuamente e evoluir com mais precisão, humildade estratégica e foco em valor.

No fundo, o que o Dia do Consumidor nos pede é menos euforia promocional e mais inteligência relacional. As marcas que prosperarão neste ciclo de transformação serão aquelas que estudarem continuamente desejos, frustrações, contextos e expectativas de seus públicos, sem cair na armadilha da homogeneização ou do encantamento vazio com a tecnologia. Em um mercado de múltiplas gerações, jornadas híbridas e confiança sensível, compreender o consumidor com profundidade deixou de ser diferencial elegante e passou a ser infraestrutura estratégica para crescimento, reputação e relevância duradoura. Quem aprender a ouvir melhor, interpretar melhor e decidir melhor terá clientes mais fiéis sempre.

IA, CX e o risco de automatizar sem compreender

A inteligência artificial mudou a conversa corporativa, mas ainda vejo muitas empresas tratando sua adoção de forma mais ansiosa do que estratégica. Em vez de começarem pela pergunta correta, que é o que o cliente realmente precisa viver em cada jornada, começam pela pergunta mais sedutora para o negócio, que é onde a tecnologia pode ser aplicada mais rápido. O resultado costuma ser previsível. Automatizam-se pontos de contato sem revisar processos, aceleram-se respostas sem melhorar entendimento e multiplicam-se interações sem aumentar confiança. A tecnologia entra em cena, mas a experiência permanece inconsistente porque a lógica da decisão continua centrada na conveniência interna da organização.

A McKinsey observou, em 2024, que a IA generativa já vem redefinindo o customer care, com potencial para elevar produtividade, personalização e eficiência. O mesmo movimento, porém, exige uma visão clara sobre o papel da tecnologia no ecossistema de relacionamento. Sem isso, a empresa corre o risco de sofisticar erros antigos. Um chatbot pode responder mais rápido e ainda assim frustrar. Um motor preditivo pode recomendar mais ofertas e ainda assim parecer invasivo. Um assistente virtual pode resolver casos simples e, ao mesmo tempo, ampliar a irritação do cliente quando impede a escalada humana em demandas mais sensíveis. Tecnologia sem contexto não aprofunda vínculo. Em muitos casos, apenas acelera ruído. (mckinsey.com)

Esse ponto é central porque o consumidor atual aprendeu a comparar experiências não apenas entre concorrentes diretos, mas entre categorias inteiras. Ele avalia um banco com a mesma impaciência com que avalia um aplicativo de mobilidade. Compara o varejo com o streaming, a saúde com o e-commerce, a seguradora com a plataforma digital que tornou sua vida mais simples em outro contexto. A IA, portanto, não eleva apenas a capacidade operacional das empresas. Ela eleva também a régua emocional e funcional do consumidor, que passa a esperar mais agilidade, mais precisão, mais personalização e, acima de tudo, mais coerência.

É por isso que a experiência na era da IA precisa ser tratada como uma questão de desenho organizacional, e não apenas de implantação tecnológica. A PwC vem reforçando que confiança será um diferencial competitivo crítico à medida que empresas expandem o uso de inteligência artificial em processos decisórios e de relacionamento. A mensagem é clara. O consumidor não quer apenas inovação. Ele quer saber como essa inovação afeta sua autonomia, seus dados, sua capacidade de escolha e o respeito com que será tratado. Quanto mais a tecnologia avança, mais a confiança deixa de ser um valor abstrato e passa a ser uma condição prática de permanência e preferência. (pwc.com)

Governança de Cliente é o elo entre escuta e ação

É nesse cenário que a Governança de Cliente se torna ainda mais indispensável. Quando digo que uma empresa precisa governar a voz do cliente, estou falando de criar um sistema de decisões capaz de transformar sinais de mercado em prioridade executiva. Não se trata apenas de medir NPS, CSAT, CES ou qualquer outro indicador de experiência. Trata-se de conectar esses dados com causas, segmentos, recorrências, impactos financeiros, riscos reputacionais e oportunidades de redesign. Sem essa ponte, a organização mede muito, mas aprende pouco. E aprender pouco, em um mercado tão dinâmico, custa crescimento, margem e relevância.

Na prática, governança exige alguns movimentos muito concretos. Exige que a empresa defina quais sinais do cliente serão acompanhados com regularidade, como esses sinais serão interpretados e quem terá autonomia para agir sobre eles. Exige fóruns de decisão em que a voz do consumidor tenha peso real, e não papel decorativo. Exige critérios claros para priorização, porque nem toda dor pode ser atacada ao mesmo tempo, mas as dores certas precisam ser endereçadas com disciplina. E exige fechamento de ciclo, algo ainda raro em muitas organizações. O cliente reclama, a empresa registra, a liderança acompanha o número, mas a mudança estrutural não acontece. Isso não é escuta madura. Isso é coleta sem consequência.

A Zendesk mostrou, em seu relatório de tendências de CX de 2024, que consumidores já percebem nitidamente a diferença entre empresas que usam IA com eficácia e aquelas que ainda a aplicam de forma improvisada. Esse dado tem enorme valor estratégico. Ele mostra que o mercado não está assistindo passivamente ao avanço tecnológico. Está julgando a qualidade da sua aplicação. Em outras palavras, o consumidor já não pergunta apenas se a empresa usa IA. Ele percebe se a IA o ajuda, se o respeita, se o confunde ou se o afasta. Quem entende isso cedo transforma tecnologia em valor percebido. Quem ignora isso tende a investir muito e colher desconfiança. (zendesk.com)

A empresa orientada ao cliente aprende com atritos

Outro ponto que considero decisivo é a forma como as empresas leem atritos. Organizações imaturas tratam atrito como falha pontual. Organizações maduras tratam atrito como inteligência estratégica. Quando um consumidor abandona uma etapa, repete contato, demonstra insegurança, contesta uma cobrança, busca ajuda em excesso ou migra de canal em canal, ele está emitindo sinais poderosos sobre a qualidade do desenho da experiência. Esses sinais, quando bem analisados, revelam muito mais do que um problema operacional. Revelam desalinhamentos entre promessa, processo, linguagem, tecnologia e expectativa.

Essa leitura é especialmente importante em um ambiente de múltiplas gerações. A mesma fricção pode produzir efeitos diferentes em públicos diferentes. Um processo complexo pode ser interpretado por um cliente como falta de clareza e, por outro, como falta de acolhimento. Um autoatendimento pode ser percebido como liberdade ou como abandono, dependendo do contexto. É por isso que estudar continuamente a vontade do consumidor não pode se limitar a recortes superficiais. A empresa precisa entender quem está vivendo a dor, em que momento, por qual canal, com que nível de urgência e com que expectativa emocional sobre a resolução.

A Forrester, ao divulgar seu índice de experiência de 2024 nos Estados Unidos, reforçou que poucas empresas alcançam um estágio avançado de obsessão pelo cliente. O dado é importante porque mostra que ainda existe uma diferença grande entre intenção declarada e prática de gestão. Muitas marcas afirmam colocar o cliente no centro, mas continuam priorizando estruturas internas, metas departamentais e decisões desconectadas da jornada real. Para mim, esse é um dos grandes desafios da atualidade. O centro do cliente não se prova em Breve descrição da Empresa. Prova-se no orçamento, na governança, no desenho da operação e na disposição da liderança para rever certezas internas. (forrester.com)

O futuro pertence a quem decide com base no cliente

Ao longo da minha trajetória, aprendi que nenhuma tecnologia compensa a ausência de visão sobre o cliente. Sistemas ajudam, algoritmos ajudam, automação ajuda, mas nada substitui a clareza estratégica de uma organização que sabe para quem decide, por que decide e como mede o impacto dessas escolhas sobre a vida do consumidor. É nesse ponto que Experiência do Cliente e Governança de Cliente deixam de ser temas paralelos e passam a operar como uma mesma agenda. CX revela a qualidade da relação. Governança garante que essa leitura mova a empresa na direção certa.

Eu realmente acredito que o futuro pertencerá às empresas que conseguirem unir escuta contínua, inteligência analítica, sensibilidade humana e disciplina de execução. Em um mundo atravessado por IA, múltiplas gerações e transformação acelerada, a vantagem competitiva mais valiosa será entender a vontade do consumidor antes que ela se torne evasão, desgaste ou indiferença. O cliente continuará mudando. A pergunta é quais empresas serão capazes de mudar com ele, com método, humildade e coragem para transformar entendimento em decisão. É exatamente nessa resposta que se define a força das marcas no presente e no futuro próximo.

Neste Dia do Consumidor, a principal pergunta que as empresas brasileiras deveriam se fazer não é apenas como vender mais em uma data relevante para o varejo e para o mercado de serviços. A pergunta mais importante é outra: o quanto a organização realmente conhece o consumidor que pretende conquistar, reter e desenvolver nos próximos anos. Em um cenário marcado por múltiplas gerações, pressão por conveniência, uso crescente de inteligência artificial e expectativas elevadas de confiança, estudar continuamente a vontade do cliente deixou de ser uma boa prática recomendável. Passou a ser uma exigência estratégica para marcas que desejam permanência, reputação e crescimento consistente.

Ao longo deste artigo, procurei mostrar que entender o consumidor de hoje exige abandonar simplificações. Não há mais espaço para leituras rasas, para segmentações preguiçosas nem para decisões apoiadas apenas em médias amplas e hipóteses internas. O cliente atual é plural, contextual, sensível à qualidade da experiência e cada vez mais capaz de comparar referências entre empresas, setores e plataformas. Ele avalia preço, sim, mas também avalia clareza, esforço, agilidade, empatia, coerência e a forma como a tecnologia é usada em sua jornada. Quando a empresa ignora essa complexidade, perde precisão. Quando aprende a lidar com ela com método, ganha vantagem competitiva real.

É exatamente aí que a união entre Experiência do Cliente e Governança de Cliente se torna indispensável. A experiência mostra o que o consumidor sente, espera e rejeita. A governança garante que esses sinais influenciem decisões reais, e não apenas diagnósticos bem elaborados. Em um mercado tão dinâmico, ouvir o cliente não basta. É preciso transformar o que foi ouvido em prioridade, correção de rota, revisão de processo, melhoria de linguagem, ajuste de canal e critério de investimento. Empresas maduras não tratam a voz do cliente como decoração estratégica. Elas tratam essa voz como parte da arquitetura da gestão.

A inteligência artificial amplia esse desafio e, ao mesmo tempo, amplia a oportunidade. Usada com responsabilidade, ela pode simplificar jornadas, antecipar necessidades, apoiar equipes e reduzir esforço. Usada sem critério, pode automatizar ruídos, aprofundar distanciamentos e fragilizar a confiança. O futuro não será vencido pelas empresas que apenas adotarem IA. Será vencido pelas que conseguirem usar IA sem perder clareza humana, compromisso ético e alinhamento com as necessidades reais do consumidor.

No fim, o verdadeiro valor do Dia do Consumidor está em nos lembrar que o cliente não quer apenas ser atendido. Ele quer ser compreendido. E compreender, hoje, exige escuta contínua, leitura qualificada, coragem executiva e governança. As organizações que internalizarem essa agenda não estarão apenas preparadas para uma data. Estarão preparadas para um novo ciclo de mercado, no qual crescerá mais quem souber aprender melhor com o consumidor e evoluir junto com ele.

Complementando a reflexão…

Há uma camada adicional que merece atenção quando falamos em estudar continuamente a vontade do consumidor: a diferença entre dado, insight e decisão. Muitas empresas já coletam volumes enormes de informação. Monitoram canais, acompanham indicadores, aplicam pesquisas, registram motivos de contato, observam abandono de jornada e analisam comportamento digital. Ainda assim, continuam lentas para mudar. Isso acontece porque informação acumulada não equivale, por si só, a inteligência aplicada. O valor nasce quando a empresa consegue interpretar padrões, identificar causas, priorizar o que importa e transformar leitura em ação concreta. Sem esse encadeamento, o dado impressiona internamente, mas pouco altera a vida real do cliente.

Essa distinção é essencial em um ambiente no qual a ansiedade por tecnologia pode gerar uma falsa sensação de avanço. Há empresas que parecem sofisticadas porque exibem dashboards robustos, copilotos, automações e modelos preditivos. Mas, quando o cliente entra na jornada, encontra mensagens confusas, processos repetitivos, respostas frias e baixa capacidade de resolução. É nesse ponto que a maturidade aparece. Maturidade não é quantidade de ferramenta. É capacidade de usar tecnologia para simplificar a experiência e reduzir esforço de forma perceptível. O cliente não mede transformação digital pela arquitetura do sistema. Ele mede pelo que conseguiu resolver, pelo tempo que gastou e pela confiança que sentiu durante a relação.

Também considero indispensável que a alta liderança trate a agenda de cliente como pauta permanente, e não como resposta emergencial a crises ou quedas de indicador. Quando o tema só ganha espaço diante de reclamações públicas, perdas relevantes ou deterioração de resultados, a empresa já está reagindo tarde. Governança de Cliente madura pressupõe cadência, constância e patrocínio executivo. Pressupõe que a liderança acompanhe sinais de experiência com a mesma seriedade com que acompanha receita, eficiência e risco. Afinal, experiência ruim não afeta apenas percepção. Afeta recompra, permanência, indicação, custo operacional e valor de marca.

Outro ponto importante está na formação das equipes. Não basta cobrar centralidade no cliente se as pessoas não recebem contexto, autonomia e repertório para decidir melhor. Colaboradores que atuam na linha de frente veem nuances que muitas vezes não chegam aos fóruns executivos com a velocidade necessária. Por isso, organizações mais maduras criam mecanismos para que a inteligência da operação suba, circule e gere aprendizado coletivo. Quando atendimento, produto, marketing, tecnologia e operações leem juntos os sinais do consumidor, a empresa reduz cegueira interna e aumenta sua capacidade de adaptação.

No Brasil, onde convivem diferentes ritmos de adoção digital, sensibilidades econômicas e expectativas crescentes sobre respeito e simplicidade, essa agenda ganha ainda mais relevância. Entender o consumidor continuamente é o caminho para evitar decisões padronizadas demais em um mercado diverso demais. É assim que a empresa deixa de apenas responder ao presente e passa a construir futuro com mais lucidez. No fim, ouvir o cliente é importante. Aprender com ele, decidir com base nele e evoluir a partir dele é o que realmente transforma negócios em marcas relevantes, confiáveis e preparadas para o que vem a seguir.

Referências

DELOITTE. 2025 Gen Z and Millennial Survey. [S. l.], 14 maio 2025. Disponível em: https://www.deloitte.com/global/en/issues/work/genz-millennial-survey.html. Acesso em: 15 mar. 2026.

FORRESTER. Forrester’s 2024 US Customer Experience Index: Brands’ CX Quality Is At An All-Time Low. Cambridge, 17 jun. 2024. Disponível em: https://www.forrester.com/press-newsroom/forrester-2024-us-customer-experience-index/. Acesso em: 15 mar. 2026.

MCKINSEY & COMPANY. Where is customer care in 2024? [S. l.], 12 mar. 2024. Disponível em: https://www.mckinsey.com/capabilities/operations/our-insights/where-is-customer-care-in-2024. Acesso em: 15 mar. 2026.

SALESFORCE. State of the AI Connected Customer. [S. l.], 2024. Disponível em: https://www.salesforce.com/en-us/wp-content/uploads/sites/4/documents/research/State-of-the-Connected-Customer.pdf. Acesso em: 15 mar. 2026.