Da execução à influência: a visão de Gerson Vargas sobre governança, risco e valor sustentável

Nesta entrevista conduzida por Euriale Voidela, recebemos Gerson Vargas, executivo de Supply Chain, conselheiro, professor e mentor, com 40 anos de experiência em empresas de grande porte e histórico sólido em transformação de operações, estruturação de cadeias de suprimentos e apoio a decisões estratégicas. Hoje, como Membro da Diretoria da ABC3 – Associação Brasileira de Conselheiros Consultivos Certificados, Gerson atua com forte foco em governança, produtividade, custos, riscos e geração de valor sustentável — a partir de uma visão prática construída em trajetórias por organizações como Siemens, BenQ, Sky e Alloha.

Ao longo das respostas, ele compartilha como fez a transição do “executor” para o conselheiro que influencia, provoca e fiscaliza a estratégia, defendendo a análise crítica do status quo e a necessidade de revisitar continuamente a proposta de valor da empresa. Gerson também destaca o papel do networking “de alto valor” para ampliar repertório e fortalecer decisões em conselho — e como a Inteligência Artificial tem sido um divisor de águas na sua produtividade e na qualidade dos seus aconselhamentos.

A conversa percorre temas decisivos para conselhos e lideranças: como colocar o cliente na pauta de forma consistente; como garantir IA ética e segura sem atropelar a humanização; como enxergar além dos números financeiros por meio de indicadores como NPS, churn e reputação; e como elevar a maturidade digital com governança — sem cair no microgerenciamento. Em risco, ele chama atenção para um ponto frequentemente negligenciado: a exposição em camadas profundas da cadeia de fornecedores, onde dependências críticas podem comprometer a continuidade do negócio.

Um conteúdo direto, provocador e altamente aplicável para quem está em cadeiras de conselho — e para executivos que querem compreender como a governança pode, de fato, proteger o presente e construir o futuro.

Pergunta 1: Se a sua carreira fosse um livro, qual seria o título do capítulo que você está escrevendo agora? Explique o motivo.

Resposta: Titulo: Da execução à influência. Os meus anos como executivo e todas as minhas formações sao base para minha atuacao como Conselheiro, Professor e Mentor.

Pergunta 2: Qual é a marca registrada que você deixa nas empresas por onde passa como conselheiro?

Resposta: Analise critica do status quo. Levar a empresa a rever sua proposta de valor, buscando produtividade e a perenidade da empresa.

Pergunta 3: Como você equilibra indicações/networking com a busca por diversidade técnica e de pensamento nos conselhos?

Resposta: Ter um networking de alto valor é fundamental para o conselheiro. Ser membro da ABC3 e do Open Mind Brazil permite que eu aprenda continuamente e tenha uma rede que pode me apoiar em conselhos ou servirem de indicação para novos membros.

Pergunta 4: O que você aprendeu nos últimos 12 meses que mudou sua forma de aconselhar?

Resposta: Acredito que a Inteligência Artificial foi o grande aprendizado do ultimo ano, me ajudando a ser mais produtivo e apoiando nas decisões e aconselhamentos.

Pergunta 5: Na sua visão, qual é o papel do conselheiro em garantir que a cultura centrada no cliente (Customer Centricity) sobreviva às pressões por resultados de curto prazo?

Resposta: O primeiro ponto é que temos que conhecer bem o cliente da empresa. Isso dará mais propriedade nas reuniões. E ali, assegurar que a pauta das reuniões tenha o tema do cliente sendo abordado.

Pergunta 6: Qual a melhor forma de o Conselho provocar a diretoria ou departamento para que o Customer Experience seja visto como cultura e não apenas como um departamento?

Resposta: Trazer a experiencia do Conselheiro para a mesa, para que não fique só no discurso esse assunto. Convidar e provocar a gestão para um entendimento continuo dos desejos do cliente. Uma vantagem do conselheiro é trazer exemplos de outros negócios para provocar um pensamento fora da caixa da gestão.

Pergunta 7: Como garantir que a eficiência da IA não atropele a humanização e a empatia no atendimento?

Resposta: Escutar seu cliente é chave aqui. Qual o feedback que eles estão dando para as soluções de IA? E isso vale para o time interno também. Buscar sempre que o cliente veja essa eficiência como mais valor para ele.

Pergunta 8: Além dos comitês específicos, como você garante que a ‘voz do cliente’ esteja presente nas decisões de fusões, aquisições ou expansão de portfólio?

Resposta: Além de números financeiros, é essencial avaliar NPS, churn, reclamações recorrentes, qualidade do serviço e percepção da marca. Isso revela riscos que balanços não mostram. A adaptação de culturas é chave em um processo de fusão ou aquisição.

Pergunta 9: Qual é o papel do conselho para garantir IA ética, segura e com redução de risco reputacional?

Resposta: O conselho precisa garantir que conselheiros e executivos compreendam os impactos e limites dessa tecnologia, definir diretrizes claras alinhadas à estratégia e acompanhar indicadores que mostrem como o tema evolui na organização. Quando esse acompanhamento é contínuo e estruturado, a empresa consegue inovar com responsabilidade e preservar a confiança de seus stakeholders.

Pergunta 10: Como acelerar maturidade digital sem microgerenciar a diretoria executiva?

Resposta: A maturidade digital é assegurada quando o conselho define visão, investe na capacitação da liderança e acompanha resultados por indicadores estratégicos. Com governança clara e, quando necessário, apoio de consultorias especializadas, é possível acelerar a transformação digital sem cair no microgerenciamento da diretoria.

Pergunta 11: Quais perguntas você faz para medir resiliência e continuidade em cibersegurança?

Resposta: 1 Quais processos críticos precisam continuar operando mesmo durante um incidente cibernético severo? A prioridade é o negócio, não tecnologia. 2 Existe um Business Continuity Plan que considere cenários de ataque cibernético e indisponibilidade prolongada de sistemas? Avaliando desastres físicos ou falhas operacionais. 3 Quando esse plano foi revisado e testado? 4 Quais foram os principais incidentes ou quase-incidentes de segurança nos últimos anos e quais lições foram efetivamente incorporadas? 5 Após um problema relevante, o que mudou em processos, controles ou decisões executivas? Se nada mudou, o risco permanece. 6 Quem lidera a gestão da crise cibernética e como ocorre a coordenação entre tecnologia, negócio, jurídico e comunicação? 8 Como avaliamos esse tema em nossos fornecedores? Resiliência da cadeia

Pergunta 12: Qual risco tecnológico você acha mais subestimado hoje nos conselhos?

Resposta: Um risco ainda subestimado nos conselhos é a exposição na cadeia de fornecedores além do primeiro nível. Muitas organizações avaliam bem seus parceiros diretos, mas têm pouca visibilidade sobre fornecedores de segundo e terceiro nível, onde frequentemente estão concentradas dependências críticas. É nesses níveis que surgem rupturas relevantes, seja por falhas operacionais, incidentes cibernéticos, questões regulatórias ou impactos reputacionais, que rapidamente se propagam para a empresa. Pela minha experiência em Supply Chain, vejo que esse risco raramente aparece nos relatórios tradicionais, mas se materializa com grande impacto quando ocorre. O papel do conselho é provocar essa visão mais sistêmica, ajudando a gestão a identificar essas dependências ocultas e avaliar seus efeitos sobre a continuidade do negócio. É nesse contexto que consigo contribuir, conectando estratégia, risco e cadeia de valor para fortalecer a resiliência da organização.

Pergunta 13: Quais critérios de governança você considera indispensáveis para garantir que a sustentabilidade seja priorizada mesmo em momentos de crise financeira?

Resposta: A sustentabilidade deve estar intrinsecamente ligada à estratégia do negócio; quando isso ocorre, ela não concorre com a crise financeira, mas se ajusta a ela. O papel do conselho é assegurar esse alinhamento estratégico e trazer estabilidade ao processo decisório, mantendo o foco de longo prazo, qualificando os ajustes necessários e evitando reações de curto prazo que comprometam resultados, coerência estratégica e a perenidade da empresa.

Pergunta 14: Como tensões globais impactaram estratégia, cadeias e crescimento nas empresas onde atua?

Resposta: O que tenho observado e reforçado nos conselhos e mentorias é a mudança clara de abordagem: a cadeia deixou de ser vista como função operacional e passou a ser tratada como ativo estratégico. A resposta tem sido reduzir concentrações, ampliar a diversidade de fornecedores e investir em conhecer profundamente cada elo da cadeia (capacidade produtiva, saúde financeira, riscos e governança). Esse nível de entendimento permite ajustes rápidos sem rupturas, aumenta a previsibilidade e sustenta o crescimento com mais resiliência, mesmo em cenários de elevada instabilidade.

Pergunta 15: Como o conselho deve atuar no desenvolvimento da próxima geração de C-levels (sucessão)?

Resposta: O conselho deve atuar de forma estruturada no desenvolvimento da próxima geração de C-levels, pois a sucessão é uma de suas principais responsabilidades, especialmente em empresas familiares, onde é fator crítico de longevidade. Isso envolve liderar o tema junto aos comitês de pessoas, definir critérios claros de avaliação, acompanhar a evolução dos executivos e expô-los a desafios estratégicos, assegurando que a avaliação seja instrumento de desenvolvimento e preparação, e não apenas de desempenho, garantindo continuidade estratégica, cultural e de resultados no longo prazo.

Pergunta 16: Como equilibrar lucro de curto prazo com valor para clientes, colaboradores e sociedade?

Resposta: O conselho, como guardião da estratégia, equilibra curto e longo prazo ao assegurar um conjunto de indicadores de negócio que reflita resultados financeiros imediatos, valor para clientes, desenvolvimento de pessoas e sustentabilidade. Além disso, deve garantir, na rotina das reuniões, espaço consistente não apenas para análise de resultados passados, mas para discussão da estratégia e dos planos futuros. Quanto maior o foco do conselho no futuro, mais coerentes, sustentáveis e eficazes tendem a ser as decisões tomadas no presente.

Pergunta 17: O que você faz ativamente para ampliar diversidade (gênero, raça, região, repertório) no Board?

Resposta: Valorizo ativamente opiniões diferentes e busco, de forma contínua, novos talentos dentro e fora da organização que possam contribuir com visões complementares. Acredito na diversidade de ideias como elemento central para que o conselho reflita a empresa, a região onde está inserida e os seus consumidores. Como vejo o papel do conselho essencialmente como questionador e desafiador construtivo, a diversidade é fundamental para evitar pensamento único e criar o ambiente necessário para desafiar o status quo e melhorar a qualidade das decisões.

Pergunta 18: Como lidar com conselho polarizado ou fundador resistente à governança profissional?

Resposta: O ponto central aqui é confiança. O conselheiro deve atuar como facilitador do diálogo, trazendo fatos, riscos e cenários concretos, conectando a governança à perenidade do negócio, à sucessão e à qualidade das decisões. O avanço precisa ser incremental, com ritos simples, pautas bem estruturadas e ganhos práticos visíveis. A confiança se constrói quando o fundador percebe que a governança não retira poder, mas qualifica decisões, reduz conflitos e preserva o seu legado, respeitando a cultura e a história da empresa.

Pergunta 19: Como o conselho monitora saúde mental e risco de burnout da alta liderança?

Resposta: Esse é um tema ainda pouco maduro na prática, mas no qual o conselho pode ter papel decisivo. Ao criar um ambiente de confiança e diálogo com a alta direção, o conselho passa a observar sinais de sobrecarga, qualidade das decisões e dinâmica do time, além de abrir espaço para conversas francas sobre pressão e limites. Mais do que prescrever soluções, o conselho apoia, ajusta expectativas e contribui para preservar a capacidade de liderança e a sustentabilidade das decisões no longo prazo.

Pergunta 20: A remuneração atual é justa frente ao aumento do risco jurídico do conselheiro?

Resposta: É um tema sensível, mas legítimo. Em muitos casos, a remuneração ainda não acompanha o aumento do risco, da exposição e da responsabilidade do conselheiro. Mais do que discutir valores absolutos, o essencial é alinhar escopo, expectativas e responsabilidades, tratando o tema com transparência e maturidade, sem tabu. Vale também diferenciar claramente os papéis. Em Conselhos Consultivos, o risco é menor, assim como a carga fiduciária e a responsabilidade legal, o que naturalmente se reflete em níveis de remuneração distintos. Já em Conselhos de Administração, o conselheiro assume responsabilidades fiduciárias, exposição pessoal e riscos legais concretos, o que torna essencial a existência de seguros de D&O adequados. Essa combinação de responsabilidade, risco e exigência técnica demanda uma remuneração compatível, discutida de forma proporcional e coerente entre acionistas e conselheiros.