Estratégia, Turnaround e o Fator Humano: Uma Conversa Exclusiva com Fernando Balderrama Matias

O cenário empresarial contemporâneo exige das lideranças uma agilidade que vai além da técnica; demanda uma visão sistêmica capaz de equilibrar a agressividade dos resultados de curto prazo com a sustentabilidade do valor gerado ao cliente. Para entender como essa dinâmica se desdobra nos conselhos de administração e nas startups de alto crescimento, o Portal Customer convidou Fernando Balderrama Matias para uma entrevista exclusiva conduzida por Euriale Voidela.

Com uma trajetória consolidada como executivo C-level, investidor e conselheiro, Fernando traz na bagagem a experiência de quem liderou operações em setores críticos como tecnologia, logística e mobilidade — com passagens por nomes como Easy Taxi, Cabify, Daki e WOW Aceleradora. Nesta conversa, ele compartilha reflexões profundas sobre o “capítulo do turnaround”, o papel do conselheiro como guardião da cultura Customer Centric e os desafios éticos e operacionais da Inteligência Artificial.

Confira abaixo os principais trechos deste diálogo sobre governança, resiliência e a humanização do atendimento na era digital.

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Euriale Voidela: Se a sua carreira fosse um livro, qual seria o título do capítulo que você está escrevendo agora? Explique o motivo.

Fernando Balderrama: Eu diria que estou escrevendo o capítulo do turnaround. Depois de conduzir diversos turnarounds complexos em empresas de diferentes setores e estágios de maturidade, estou aplicando os mesmos princípios à minha vida pessoal e profissional. Tem sido um momento de consolidar aprendizados, elevar a qualidade das escolhas e construir impacto de forma mais sustentável.

Euriale Voidela: Qual é a marca registrada que você deixa nas empresas por onde passa como conselheiro?

Fernando Balderrama: Minha marca está na combinação entre visão estratégica, criatividade e execução. Trago a experiência prática de quem já esteve na cadeira de CEO, investidor e mentor, o que me permite conectar inovação, modelo de negócio e viabilidade operacional. Não atuo apenas como um conselheiro técnico, mas como alguém que provoca, estrutura e ajuda a transformar ideias em resultados concretos.

Euriale Voidela: Como você equilibra indicações/networking com a busca por diversidade técnica e de pensamento nos conselhos?

Fernando Balderrama: Vejo a diversidade como um fator essencial para o crescimento do negócio, mas sempre conectada ao contexto e ao momento da empresa. Conselhos eficazes precisam de diversidade de pensamento, experiências e perfis, porém direcionadas às necessidades reais, seja a busca por investimento, crescimento, inovação, governança ou qualquer outro tema prioritário. Diversidade sem impacto prático não gera valor; o equilíbrio está em formar um conselho complementar, relevante e acionável.

Euriale Voidela: O que você aprendeu nos últimos 12 meses que mudou sua forma de aconselhar?

Fernando Balderrama: Nos últimos 12 meses, passei por uma transformação mais pessoal do que técnica. Isso me levou a olhar com mais profundidade para o impacto da pressão constante e da saúde mental sobre líderes e times executivos. Hoje, aconselho considerando não apenas a performance e os resultados, mas também a sustentabilidade emocional e humana das lideranças, porque decisões melhores vêm de líderes que estão inteiros, não apenas performando no limite.

Euriale Voidela: Na sua visão, qual é o papel do conselheiro em garantir que a cultura centrada no cliente (Customer Centricity) sobreviva às pressões por resultados de curto prazo?

Fernando Balderrama: O principal papel do conselheiro é atuar como guardião do valor de longo prazo da companhia. Pressões por resultado de curto prazo são naturais, especialmente em contextos de crescimento acelerado, restrição de capital ou mudanças repentinas no ambiente de negócios. No entanto, quando decisões de curto prazo passam a comprometer a geração de valor para o cliente, a empresa começa a corroer seus próprios fundamentos. Uma organização só consegue capturar valor de forma consistente quando entrega valor real para seus clientes. Empresas que colocam o cliente no centro das decisões constroem relações mais duradouras, maior lealdade e, consequentemente, resultados financeiros mais sustentáveis. Esse movimento tem sido reforçado por empresas AI-native, que vêm redesenhando estratégias de growth e go-to-market menos focadas em aquisição predatória ou monetização imediata, e mais orientadas à demonstração clara de valor desde o primeiro contato com o cliente. Essas empresas têm conseguido gerar um valor significativo desde o onboarding e, com isso, a monetização se torna consequência e não prioridade. Além disso, cabe ao conselheiro provocar a liderança executiva a enxergar além do trimestre, garantindo que métricas financeiras estejam sempre conectadas a indicadores de valor percebido pelo cliente. O conselho não deve impedir decisões difíceis, mas assegurar que elas não comprometam a proposta de valor central do negócio.

Euriale Voidela: Qual a melhor forma de o Conselho provocar a diretoria ou departamento para que o Customer Experience seja visto como cultura e não apenas como um departamento?

Fernando Balderrama: A própria pergunta traz a resposta: Customer Experience não deve ser tratado como um departamento, e sim como uma cultura organizacional. Cultura é o conjunto de comportamentos que a empresa reforça diariamente por meio de liderança, incentivos, rituais, processos decisórios e métricas de sucesso; e o conselho faz parte disso. O Conselho exerce um papel fundamental ao questionar como as decisões estratégicas impactam a experiência do cliente, e não apenas os resultados financeiros. Isso passa por analisar como líderes são avaliados, quais indicadores fazem parte das metas executivas, como os times são recompensados e quais comportamentos são tolerados ou corrigidos. Quando CX passa a influenciar planejamento estratégico, priorização de investimentos, desenho organizacional e até decisões de desligamento ou promoção, ele deixa de ser uma iniciativa pontual e passa a fazer parte do DNA da empresa. O Conselho deve cobrar consistência entre discurso e prática, garantindo que a experiência do cliente seja um critério explícito nas decisões mais relevantes.

Euriale Voidela: Como garantir que a eficiência da IA não atropele a humanização e a empatia no atendimento?

Fernando Balderrama: É fundamental entender que IA é uma ferramenta, assim como sistemas, automação ou computadores foram em seus respectivos momentos de disrupção. Ferramentas não substituem o humano; elas ampliam sua capacidade de atuação. A IA permite escala, velocidade, personalização e eficiência operacional, mas não substitui empatia, julgamento contextual e sensibilidade humana. Paradoxalmente, quanto mais as empresas adotam IA, mais o fator humano se torna um diferencial competitivo. Em um cenário em que produtos, conteúdos e processos podem ser rapidamente replicados por tecnologia, a forma como a empresa se relaciona com seus clientes passa a ser um dos poucos elementos verdadeiramente diferenciadores. O papel do Conselho é garantir que a IA seja utilizada para remover fricções, liberar tempo, empoderar pessoas, e não para eliminar o contato humano onde ele gera valor. A tecnologia deve potencializar a experiência, não desumanizá-la. Empresas que entendem isso conseguem escalar mantendo empatia, criando experiências mais eficientes e, ao mesmo tempo, mais humanas.

Euriale Voidela: Além dos comitês específicos, como você garante que a ‘voz do cliente’ esteja presente nas decisões de fusões, aquisições ou expansão de portfólio?

Fernando Balderrama: A voz do cliente deve estar embutida em qualquer decisão estratégica relevante, e não restrita a fóruns específicos. Fusões, aquisições ou expansão de portfólio só fazem sentido quando aumentam a capacidade da empresa de gerar valor real para seus clientes, seja ampliando soluções, melhorando a experiência ou resolvendo problemas de forma mais completa. O Conselho deve questionar como aquela decisão impacta a proposta de valor, quais dores do cliente estão sendo endereçadas e se a complexidade adicionada pela operação será percebida como benefício ou fricção pelo mercado. Estratégia que não cria valor para o cliente tende a gerar ineficiência, perda de foco e destruição de valor no médio prazo. Quando a criação de valor é o critério central, a voz do cliente deixa de ser um dado isolado e passa a orientar toda a lógica de crescimento e alocação de capital. Esse alinhamento é o que diferencia movimentos estratégicos bem-sucedidos de expansões que apenas aumentam tamanho, mas não relevância. O grande desafio que vejo nos conselhos é ter a humildade de realmente ouvir os clientes e não achar que, por ser parte do processo estratégico, é o real entendedor das necessidades do consumidor. O conselho precisa se aproximar e não se afastar.

Euriale Voidela: Qual é o papel do conselho para garantir IA ética, segura e com redução de risco reputacional?

Fernando Balderrama: Antes de discutir o papel do conselho, é fundamental compreender que IA não é um sistema monolítico abstrato. Existem decisões técnicas concretas que reduzem significativamente riscos éticos, operacionais e reputacionais, como arquiteturas com agentes de controle (guard-rails supervisionando outros agentes), processos de validação humana, mecanismos de double-check, versionamento de modelos e rastreabilidade das decisões automatizadas, políticas internas etc. Dito isso, o papel do conselho não é definir a arquitetura técnica, mas garantir que a empresa entenda essas possibilidades e implemente uma governança adequada. O conselho precisa ter conhecimento tecnológico suficiente para fazer as perguntas certas: onde a IA toma decisões críticas, quais riscos estão associados a essas decisões, quais controles existem e como exceções são tratadas. Cabe ao conselho assegurar que haja políticas claras de uso, comitês de risco e ética, definição de responsabilidades, auditorias periódicas e integração entre tecnologia, jurídico, compliance e negócio. IA ética e segura não é um freio à inovação, é um habilitador de escala sustentável. Empresas que tratam governança de IA como parte da estratégia reduzem risco reputacional e aumentam a confiança de clientes, parceiros e investidores. E empresas que são capazes de integrar isso à cultura, conseguem atrelar crescimento escalável e velocidade a uma baixa exposição a risco.

Euriale Voidela: Como acelerar maturidade digital sem microgerenciar a diretoria executiva?

Fernando Balderrama: O papel do conselho é direcionar, não executar. A maturidade digital começa com uma visão estratégica clara sobre o papel da tecnologia no negócio. A partir dessa visão, o conselho deve atuar por meio de metas bem definidas, indicadores claros e rituais de acompanhamento consistentes. Isso inclui KPIs de adoção tecnológica, impacto em eficiência, experiência do cliente, geração de receita e redução de risco. O acompanhamento deve ser frequente o suficiente para gerar aprendizado, mas sem interferir na autonomia da diretoria. Quando o conselho define o “o quê” e o “por quê”, e cobra resultados com base em indicadores objetivos, a diretoria executiva mantém liberdade para decidir o “como”. Esse equilíbrio é o que permite acelerar transformação digital sem cair em microgestão ou criar ruídos na governança.

Euriale Voidela: Quais perguntas você faz para medir resiliência e continuidade em cibersegurança?

Fernando Balderrama: É fundamental entender se a empresa conhece de forma clara quais são seus ativos críticos de informação e quais sistemas são essenciais para a continuidade do negócio, além de entender os pontos de integração de sistemas internos com externos, onde normalmente encontram-se as principais vulnerabilidades para ataques. A partir disso, deve-se avaliar quanto tempo a organização levaria para detectar um incidente relevante, contê-lo e se recuperar operacionalmente, pois velocidade de resposta é um dos principais fatores de mitigação de impacto. Outro ponto central é verificar se existe um plano de resposta a incidentes testado regularmente por meio de simulações práticas. Da mesma forma, o conselho deve compreender quando foi a última vez que esses testes ocorreram e quais aprendizados foram incorporados após eles. A estratégia de backup, recuperação e garantia de integridade dos dados também precisa estar clara, incluindo a frequência dos backups, o isolamento das cópias e o tempo necessário para restauração em cenários críticos. Além dos aspectos técnicos, a governança é determinante. É essencial saber quem toma decisões durante um incidente grave, como a cadeia de comando está definida e de que forma a comunicação interna e externa é conduzida, especialmente com clientes, parceiros, reguladores e imprensa. Por fim, o conselho deve avaliar se fornecedores e parceiros críticos seguem padrões de segurança equivalentes aos da empresa, já que muitas violações acontecem por meio da cadeia de suprimentos.

Euriale Voidela: Qual risco tecnológico você acha mais subestimado hoje nos conselhos?

Fernando Balderrama: Cibersegurança é, sem dúvida, um dos riscos mais subestimados, especialmente em um contexto de rápida adoção de IA. Da mesma forma que a IA aumenta exponencialmente a produtividade e a velocidade de desenvolvimento, ela também amplia as possibilidades de ataque e a sofisticação dos hackers. Além disso, vejo riscos crescentes no uso pouco controlado de ferramentas de low-code, vibe coding e LLMs pelas equipes, muitas vezes sem governança, controle de dados ou clareza sobre onde informações sensíveis estão sendo processadas e armazenadas. Isso cria vulnerabilidades silenciosas, difíceis de mapear e com alto potencial de impacto reputacional e regulatório.

Euriale Voidela: Quais critérios de governança você considera indispensáveis para garantir que a sustentabilidade seja priorizada mesmo em momentos de crise financeira?

Fernando Balderrama: Esse é, talvez, um dos desafios mais complexos da governança corporativa. Em momentos de crise financeira, as empresas naturalmente entram em “modo sobrevivência”, e é justamente nesses períodos que decisões de curto prazo tendem a contradizer valores, comprometer a cultura e destruir valor no longo prazo. Cortes mal direcionados, abandono de compromissos com clientes, colaboradores ou parceiros e decisões oportunistas costumam gerar efeitos difíceis de reverter. Nesse contexto, o papel do conselho é atuar como guardião dos valores e da visão de longo prazo da companhia. Sustentabilidade não deve ser tratada como um luxo de tempos prósperos, mas como um critério estrutural de tomada de decisão. O conselho precisa questionar se as decisões emergenciais preservam ou corroem métricas de longo prazo, como confiança do cliente, engajamento dos colaboradores, reputação e capacidade futura de crescimento. Governança sólida exige que o conselho confronte a diretoria com perguntas difíceis: essa decisão contradiz nossos valores declarados? Ela compromete a proposta de valor do negócio? O impacto financeiro de curto prazo justifica o risco estrutural criado? Ao fazer isso, o conselho não elimina a necessidade de decisões duras, mas garante que elas sejam coerentes, conscientes e alinhadas à criação de valor sustentável.

Euriale Voidela: Como tensões globais impactaram estratégia, cadeias e crescimento nas empresas onde atua?

Fernando Balderrama: Tensões geopolíticas têm impacto direto e indireto sobre estratégia, cadeias de suprimentos e decisões de crescimento, especialmente em empresas com atuação regional ou internacional. Tenho um exemplo claro de uma das empresas com presença relevante na América Latina, que acabou sendo diretamente afetadas por decisões estratégicas do governo Trump (apenas para citar como exemplo e sem julgamento de valor). Políticas do governo Trump, como o aumento de tarifas no comércio internacional com o México, afetaram cadeias logísticas, custos operacionais e decisões de investimento e fizeram com que a gente tomasse a decisão de sair do país. Da mesma forma, a recente ação na Venezuela gerou um impacto indireto na Colômbia, onde temos operação, pelas instabilidade político-social pela proximidade geográfica. Esse ambiente gera um efeito em cascata: investidores se tornam mais cautelosos, o custo de capital aumenta, decisões de expansão são postergadas e empresas precisam repensar presença geográfica, priorização de mercados e alocação de recursos. O papel da liderança e do conselho passa a ser o de reforçar cenários, diversificar riscos e garantir flexibilidade estratégica, entendendo que crescimento, nesses contextos, não é apenas acelerar, mas também saber onde, quando e como crescer.

Euriale Voidela: Como o conselho deve atuar no desenvolvimento da próxima geração de C-levels (sucessão)?

Fernando Balderrama: O conselho deve tratar sucessão como um processo contínuo, e não como um evento pontual. Isso começa com visibilidade clara do organograma da companhia, entendimento profundo dos papéis críticos e mapeamento sistemático de talentos de alto potencial. É fundamental conhecer não apenas a performance atual dessas pessoas, mas também sua motivação, capacidade de aprendizado, resiliência e disposição para assumir posições de maior complexidade no curto e médio prazo. Além disso, o conselho deve provocar a diretoria a desenvolver essas lideranças, oferecendo exposição a desafios estratégicos, projetos transversais e oportunidades reais de crescimento. Sucessão não é apenas substituir pessoas, mas preparar líderes alinhados à estratégia futura da empresa. Ao mesmo tempo, o conselho precisa manter um olhar externo. Ter referências de mercado, entender quem são potenciais candidatos externos e como esses perfis poderiam contribuir com a agenda estratégica da companhia. Uma boa governança de sucessão combina desenvolvimento interno com inteligência externa.

Euriale Voidela: Como equilibrar lucro de curto prazo com valor para clientes, colaboradores e sociedade?

Fernando Balderrama: O equilíbrio entre lucro e valor para stakeholders só é possível quando a empresa entende que lucro é consequência, não ponto de partida. A criação de valor real para clientes é o eixo central que sustenta esse equilíbrio. Empresas que resolvem problemas relevantes, entregam experiências consistentes e constroem relações de confiança conseguem gerar valor econômico de forma mais sustentável. Quando clientes percebem valor, colaboradores encontram propósito e engajamento, e a sociedade reconhece a relevância da empresa, o lucro deixa de ser um objetivo isolado e passa a ser o resultado natural desse sistema. Somente uma lógica de criação de valor real permite equilibrar expectativas de curto prazo com impacto positivo e duradouro para todos os stakeholders. Empresas que perdem essa conexão até podem gerar resultados temporários, mas tendem a enfrentar desgaste reputacional, perda de talentos e fragilidade estratégica no médio e longo prazo.

Euriale Voidela: O que você faz ativamente para ampliar diversidade (gênero, raça, região, repertório) no Board?

Fernando Balderrama: No meu contexto, de startups, a composição do board costuma ser fortemente influenciada pelo cap table, o que limita a ingerência direta de um conselheiro individual sobre sua formação. Reconheço essa restrição estrutural. No entanto, no meu papel como conselheiro, atuo ativamente onde tenho real capacidade de influência: na estrutura executiva e na governança da empresa. Promovo debates maduros sobre diversidade e inclusão, ajudo a ampliar o repertório da liderança trazendo diferentes visões e experiências, apoio com networking para acesso a talentos diversos e provoco a criação de políticas concretas. Também defendo que haja governança clara sobre o tema, com metas, acompanhamento e responsabilização. Mesmo quando a diversidade no board é limitada, ela pode e deve ser ampliada de forma consistente na liderança e na cultura organizacional.

Euriale Voidela: Como lidar com conselho polarizado ou fundador resistente à governança profissional?

Fernando Balderrama: Conselhos polarizados exigem habilidade de negociação, escuta ativa e, muitas vezes, mediação fora dos ritos formais. A presença de conselheiros independentes com perfil conciliador e experiência em contextos complexos é fundamental. Nem todo alinhamento acontece dentro da sala de reunião; muitas decisões relevantes são construídas por meio de conversas bilaterais, construção de confiança e negociação, como em qualquer outro processo estratégico. No caso de fundadores resistentes à governança profissional, o contexto da empresa é determinante. Em companhias que passam por rodadas de venture capital, esse alinhamento deve estar claramente estabelecido nos term sheets e acordos de investimento, definindo papéis, responsabilidades e limites. Já em empresas familiares, a criação de um conselho consultivo precisa ser compreendida como um processo de profissionalização da gestão, e não como perda de controle. O papel do conselheiro é ajudar a traduzir governança como alavanca de crescimento, e não como burocracia.

Euriale Voidela: Como o conselho monitora saúde mental e risco de burnout da alta liderança?

Fernando Balderrama: Esse ainda é um tema em construção. Não existem hoje indicadores amplamente consolidados ou modelos universais para monitorar saúde mental da alta liderança, tanto que regulações começam a surgir para tratar desse tema. Diante disso, o papel do conselho é criar um espaço seguro, legítimo e recorrente para que essa pauta seja discutida de forma aberta e sem estigma. Mais do que métricas, é essencial que saúde mental faça parte da cultura organizacional e da relação entre conselho e liderança. O conselho deve estar atento a sinais de sobrecarga, isolamento decisório e pressão excessiva, além de incentivar práticas que promovam equilíbrio e sustentabilidade no exercício da liderança.

Euriale Voidela: A remuneração atual é justa frente ao aumento do risco jurídico do conselheiro?

Fernando Balderrama: Essa resposta depende fortemente do contexto. Existe uma diferença relevante entre conselhos consultivos e conselhos de administração, tanto em termos de responsabilidade fiduciária quanto de exposição jurídica. Além disso, o setor, o porte da empresa, o estágio de maturidade e o nível de risco regulatório influenciam diretamente essa equação. Em muitos casos, há um descompasso entre a remuneração oferecida e o risco assumido, especialmente em conselhos formais de empresas mais expostas. Por isso, é fundamental que o conselheiro tenha clareza sobre o papel que está assumindo, as responsabilidades legais envolvidas e os mecanismos de proteção existentes, como seguros D&O. Justiça na remuneração não é um valor absoluto, mas uma combinação entre risco, complexidade, tempo dedicado e impacto esperado.