Entrevista com George Tomić – Decidir melhor importa mais do que decidir rápido

George Tomić construiu uma trajetória rara: foram décadas liderando operações industriais como CEO e, ao mesmo tempo, participando de arenas colegiadas que exigem leitura política, técnica e institucional — como Vice-Presidente do CIESP e Conselheiro da ABIT. Hoje, como Conselheiro Empresarial, ele direciona esse repertório para um ponto central: melhorar a qualidade das decisões em ambientes de alta complexidade.

Nesta entrevista ao Portal Customer, conduzida por Euriale Voidela, George compartilha a visão de que decidir melhor importa mais do que decidir rápido — e mostra como conselhos e lideranças podem estruturar escolhas críticas, explicitar trade-offs, reduzir vieses e proteger o longo prazo quando o curto prazo “grita”. Ao longo das respostas, ele conecta governança ativa a temas cada vez mais urgentes para organizações: Customer Centricity como critério decisório (e não como departamento), limites para o uso de IA com empatia, presença real da voz do cliente em M&A e expansão, além de cibersegurança, sustentabilidade, sucessão e saúde mental da alta liderança.

O resultado é uma conversa direta, pragmática e profundamente orientada a impacto: menos sobre “opiniões” e mais sobre como conselhos podem aumentar a maturidade decisória das empresas — e, com isso, fortalecer confiança, resiliência e perenidade.

Pergunta 1: Se a sua carreira fosse um livro, qual seria o título do capítulo que você está escrevendo agora? Explique o motivo.

Resposta: “Decidir melhor importa mais do que decidir rápido.” Depois de uma trajetória executiva longa na indústria e em ambientes institucionais complexos, meu foco hoje está em elevar a qualidade das decisões estratégicas. Atuo junto a conselhos e lideranças para estruturar escolhas críticas, explicitar trade-offs e reduzir vieses. É um capítulo menos sobre execução direta e mais sobre impacto duradouro nas decisões que definem o futuro das organizações.

Pergunta 2: Qual é a marca registrada que você deixa nas empresas por onde passa como conselheiro?

Resposta: Deixo como marca a clareza decisória. Ajudo empresas a transformar discussões difusas em decisões estruturadas, com critérios claros, riscos explícitos e responsabilidades bem definidas. Minha atuação não é operacional, mas focada em fortalecer governança ativa, alinhar stakeholders e evitar decisões caras tomadas sob pressão, otimismo excessivo ou falta de informação.

Pergunta 3: Como você equilibra indicações/networking com a busca por diversidade técnica e de pensamento nos conselhos?

Resposta: Vejo networking como ponto de partida, não como critério final. Indicações ajudam a abrir portas, mas a composição de um conselho precisa priorizar diversidade de experiências, visões e competências. Busco deliberadamente combinar perfis que tensionem a discussão, evitem pensamento homogêneo e tragam leituras diferentes de risco, estratégia e mercado. Conselho forte não é o que concorda rápido, é o que decide melhor.

Pergunta 4: O que você aprendeu nos últimos 12 meses que mudou sua forma de aconselhar?

Resposta: Aprendi que, em ambientes de incerteza prolongada, o maior valor do conselheiro não está em trazer respostas, mas em ajudar a formular melhores perguntas. Nos últimos 12 meses, passei a focar ainda mais na qualidade do processo decisório: clareza de critérios, leitura realista de riscos e disciplina de timing. Percebi que muitas decisões ruins não nascem de falta de informação, mas de pressão, ansiedade ou excesso de confiança. Hoje, aconselho menos no impulso e mais na construção de decisões sustentáveis.

Pergunta 5: Na sua visão, qual é o papel do conselheiro em garantir que a cultura centrada no cliente (Customer Centricity) sobreviva às pressões por resultados de curto prazo?

Resposta: O papel do conselheiro é proteger o longo prazo quando o curto prazo grita mais alto. Customer Centricity costuma ser uma das primeiras vítimas em momentos de pressão por resultado, porque seus efeitos não são imediatos. O conselheiro precisa manter essa pauta viva no nível estratégico, questionando decisões que geram caixa hoje, mas corroem valor para o cliente amanhã. Não é defender discurso, é garantir coerência entre estratégia, incentivos e decisões.

Pergunta 6: Qual a melhor forma de o Conselho provocar a diretoria ou departamento para que o Customer Experience seja visto como cultura e não apenas como um departamento?

Resposta: Transformando experiência do cliente em critério decisório, não em função organizacional. O Conselho provoca quando deixa claro que CX não é responsabilidade de uma área, mas consequência de escolhas estratégicas em produto, preço, processos e pessoas. Perguntas simples mudam a cultura: como essa decisão impacta o cliente? Onde isso aparece nos indicadores? Quem é responsável por esse efeito? Quando o Conselho cobra respostas consistentes, CX deixa de ser discurso e vira prática.

Pergunta 7: Como garantir que a eficiência da IA não atropele a humanização e a empatia no atendimento?

Resposta: Tratando IA como meio, não como fim. A eficiência da IA precisa estar subordinada à experiência desejada, e não o contrário. O papel do Conselho é definir limites claros: onde a automação agrega valor e onde a interação humana é insubstituível. IA deve remover fricção, não criar distanciamento. Quando a tecnologia começa a servir apenas à redução de custo, a perda de empatia é quase inevitável.

Pergunta 8: Além dos comitês específicos, como você garante que a ‘voz do cliente’ esteja presente nas decisões de fusões, aquisições ou expansão de portfólio?

Resposta: Integrando a voz do cliente ao processo decisório, não como relatório acessório, mas como input estratégico obrigatório. Em M&A ou expansão de portfólio, o Conselho precisa questionar não apenas sinergias financeiras, mas coerência de proposta de valor, compatibilidade de experiências e risco de perda de confiança do cliente. A voz do cliente entra quando influencia o “sim”, o “não” ou o “como”, e não apenas quando valida uma decisão já tomada.

Pergunta 9: Qual é o papel do conselho para garantir IA ética, segura e com redução de risco reputacional?

Resposta: O papel do Conselho é definir limites, princípios e responsabilidades, não escolher ferramentas. IA precisa estar ancorada em diretrizes claras de uso, transparência, proteção de dados e impacto sobre clientes e pessoas. O Conselho reduz risco reputacional quando trata IA como tema de governança, exige critérios de decisão, mecanismos de supervisão e responsabilização clara. Ética não é um anexo do projeto, é condição para avançar.

Pergunta 10: Como acelerar maturidade digital sem microgerenciar a diretoria executiva?

Resposta: Acelerando pelo direcionamento estratégico, não pela interferência operacional. O Conselho contribui quando define prioridades, resultados esperados e critérios de sucesso, e cobra evolução consistente ao longo do tempo. Maturidade digital não se mede por quantidade de iniciativas, mas por impacto real no negócio. Quando o Conselho pergunta “o que mudou na decisão, no cliente ou no custo?”, evita microgestão e eleva o nível da execução.

Pergunta 11: Quais perguntas você faz para medir resiliência e continuidade em cibersegurança?

Resposta: Perguntas simples e objetivas costumam revelar mais do que relatórios extensos: O que acontece com a operação se ficarmos fora do ar por 24, 48 ou 72 horas? Quais dados são realmente críticos e onde estão expostos? Temos plano testado ou apenas documentado? Quem decide sob ataque e com que autonomia? Quando foi o último incidente relevante e o que aprendemos com ele? Resiliência não é evitar ataques, é estar preparado para responder e continuar operando.

Pergunta 12: Qual risco tecnológico você acha mais subestimado hoje nos conselhos?

Resposta: O risco mais subestimado é tomar decisões estratégicas baseadas em tecnologia que o próprio conselho não compreende suficientemente. Isso gera dependência excessiva de fornecedores, promessas não testadas e falsas percepções de segurança ou eficiência. Quando o Conselho não entende os limites da tecnologia, o risco não é técnico, é decisório — e os impactos aparecem em custo, reputação e confiança do cliente.

Pergunta 13: Quais critérios de governança você considera indispensáveis para garantir que a sustentabilidade seja priorizada mesmo em momentos de crise financeira?

Resposta: Sustentabilidade só sobrevive à crise quando está integrada à estratégia, não tratada como iniciativa periférica. Os critérios indispensáveis são: clareza de prioridades estratégicas, métricas objetivas ligadas a risco e valor de longo prazo, responsabilidades bem definidas e alinhamento de incentivos. Em crise, o Conselho precisa separar custo de desperdício e proteger decisões que preservam a licença para operar e a perenidade do negócio.

Pergunta 14: Como tensões globais impactaram estratégia, cadeias e crescimento nas empresas onde atua?

Resposta: As tensões globais expuseram fragilidades que antes eram invisíveis: dependência excessiva de fornecedores, cadeias pouco resilientes e decisões orientadas apenas por custo. Na prática, isso forçou revisões estratégicas em sourcing, estoques, localização produtiva e gestão de risco. O crescimento passou a ser tratado com mais seletividade, priorizando resiliência, previsibilidade e capacidade de adaptação, mesmo com menor velocidade.

Pergunta 15: Como o conselho deve atuar no desenvolvimento da próxima geração de C-levels (sucessão)?

Resposta: O Conselho deve tratar sucessão como processo contínuo, não como evento. Isso significa observar líderes em decisões reais, expô-los a dilemas estratégicos, avaliar capacidade de julgamento sob pressão e incentivar visão sistêmica. Mais do que preparar substitutos, o papel do Conselho é formar líderes capazes de decidir em contextos ambíguos, com responsabilidade, ética e foco no longo prazo.

Pergunta 16: Como equilibrar lucro de curto prazo com valor para clientes, colaboradores e sociedade?

Resposta: Esse equilíbrio não se faz por discurso, mas por escolhas conscientes. O Conselho precisa questionar decisões que melhoram o resultado imediato às custas de confiança, pessoas ou reputação. Lucro sustentável vem da coerência entre estratégia, proposta de valor e impacto gerado. Quando o curto prazo compromete o capital humano, o cliente ou a legitimidade social, o custo aparece depois — geralmente maior.

Pergunta 17: O que você faz ativamente para ampliar diversidade (gênero, raça, região, repertório) no Board?

Resposta: Atuo ampliando o repertório de onde o conselho busca referências, não apenas os nomes de sempre. Provoco discussões sobre diversidade de experiências, trajetórias e visões de mundo, além dos recortes tradicionais. Também defendo critérios claros de complementaridade de competências e incentivo processos de escolha mais estruturados, que reduzam vieses e ampliem a pluralidade real do debate.

Pergunta 18: Como lidar com conselho polarizado ou fundador resistente à governança profissional?

Resposta: Primeiro, separando governança de poder pessoal. Em conselhos polarizados ou com fundador resistente, meu foco é trazer a conversa de volta para fatos, riscos e consequências das decisões. Governança não se impõe por autoridade, mas por demonstração de valor. Avanços sustentáveis acontecem quando o fundador percebe que governança protege o legado, em vez de ameaçá-lo.

Pergunta 19: Como o conselho monitora saúde mental e risco de burnout da alta liderança?

Resposta: O conselho monitora quando cria espaço para conversas francas, e não apenas para indicadores de desempenho. Burnout em alta liderança raramente aparece em relatórios, mas se manifesta em decisões precipitadas, rigidez excessiva ou perda de escuta. Cabe ao conselho observar sinais, ajustar expectativas, discutir carga de responsabilidades e garantir que desempenho não seja sustentado à custa da saúde.

Pergunta 20: A remuneração atual é justa frente ao aumento do risco jurídico do conselheiro?

Resposta: De forma geral, ainda existe um desalinhamento entre responsabilidade, exposição jurídica e remuneração. Mais do que valores, a questão central é clareza de papéis, proteção adequada, informação de qualidade e governança robusta. Remuneração justa não compensa má governança, mas governança frágil torna qualquer remuneração insuficiente frente ao risco assumido.