Na parede da operação está escrito “o cliente no centro”. No painel da sala de supervisão, a única métrica em vermelho é o tempo médio de atendimento. É uma cena comum em muitas operações que estão implantando IA. A empresa fala em humanização, em empatia, em “deixar a máquina fazer o repetitivo para o humano fazer o que importa”. Mas o atendente que passa mais tempo com um cliente confuso é chamado para conversar no fim do turno. E o projeto de IA é aprovado com uma única promessa no slide: reduzir o TMA.
A equipe entende o recado na hora. Ninguém lê o quadro da parede para decidir o que fazer numa ligação difícil. Lê o painel, o tom da última reunião e o que foi cortado no orçamento. Neste artigo, defendo que a humanização do atendimento com IA é, antes de tudo, uma decisão de liderança. E proponho uma forma simples de verificar se a sua liderança está humanizando ou apenas falando sobre humanizar: o Teste das Três Contas.
Por que a humanização com IA é um problema de liderança, e não de tecnologia
A tecnologia decide pouco sozinha. Quem decide é quem define onde o bot entra, quando ele passa a conversa para uma pessoa, o que o atendente pode fazer fora do roteiro e qual indicador vai dizer se o projeto deu certo. Essas escolhas são da liderança, e o cliente sente cada uma delas.
A pressão para usar IA vem de cima. Numa pesquisa divulgada em fevereiro de 2026, com 321 líderes de atendimento e suporte ouvidos em outubro de 2025, a Gartner constatou que 91% deles sentem pressão da alta liderança para implementar IA. A mesma pesquisa mostrou que 84% planejam acrescentar novas habilidades ao papel do atendente e ajustar o perfil de contratação, e que quase 80% pretendem levar ao menos parte dos atendentes para novas funções. Kim Hedlin, diretora de pesquisa da Gartner, resumiu: as organizações de atendimento estão entrando num período em que IA e conhecimento humano precisam trabalhar juntos, com as pessoas trazendo contexto, empatia e julgamento.
Do outro lado está o cliente, que desconfia. Em pesquisa com 5.728 clientes, divulgada em julho de 2024, a Gartner mostrou que 64% prefeririam que as empresas não usassem IA no atendimento, e que 53% considerariam trocar de fornecedor se soubessem que a empresa ia usar IA nesse papel. A principal preocupação apontada foi a dificuldade de chegar a uma pessoa. Keith McIntosh, da Gartner, disse que muitos clientes temem que a IA generativa vire “mais um obstáculo entre eles e um atendente”.
Junte as duas pesquisas e o retrato fica claro: a liderança está sendo pressionada a automatizar, e o cliente tem medo justamente do que uma automação mal liderada costuma produzir.
O que muda com o novo decreto do SAC
No Brasil, essa discussão ganhou um marco concreto. O Decreto nº 13.135, de 9 de outubro de 2026, publicado no Diário Oficial de 13 de outubro e com vigência 20 dias após a publicação, substitui o decreto do SAC de 2022. Ele permite expressamente o uso de procedimentos automatizados, inclusive inteligência artificial, para triagem, distribuição e resolução das demandas, “desde que assegurada ao consumidor a opção de atendimento em tempo real por pessoa humana”.
O texto vai além. Nos canais eletrônicos, como chat e mensageria, garante atendimento humano em tempo real das 8h às 20h, sete dias por semana, e exige que a opção de falar com uma pessoa esteja disponível em qualquer nível do atendimento, inclusive o primeiro. Também proíbe pedir ao consumidor que repita a demanda já registrada no primeiro atendimento, salvo razão técnica fundamentada.
Não vou tratar aqui das implicações jurídicas, que cabem ao seu time legal. O ponto para a liderança é outro: a pergunta deixou de ser “se” haverá um humano disponível e passou a ser “que tipo de humano” o cliente vai encontrar quando pedir para falar com alguém. Se esse atendente estiver pressionado por tempo, sem autonomia e treinado só para seguir roteiro, a empresa terá cumprido a regra e perdido o cliente.
O Teste das Três Contas: metas, exemplo e orçamento
Valores declarados não mostram a prioridade real de uma empresa. Três contas mostram. Chamo de Teste das Três Contas a verificação, feita com documentos e não com opiniões, do que a liderança mede, do que ela faz e de onde ela coloca dinheiro. Se as três contas apontam para eficiência e só o discurso aponta para humanização, a equipe vai seguir as contas.
Primeira conta: as metas
Metas moldam comportamento mais do que valores. Se a única meta do projeto de IA é reduzir o TMA, a automação vai entrar onde reduz tempo, inclusive nos momentos em que um humano faria diferença: o cliente que quer cancelar, a contestação de cobrança, a notícia ruim, a pessoa que já tentou resolver três vezes. E o atendente vai aprender que, para bater a meta, precisa encerrar rápido, mesmo quando o cliente ainda não terminou de explicar.
Como verificar: pegue o painel de metas da operação e do projeto de IA e marque, item por item, se ele mede velocidade, custo, resolução ou experiência. Depois veja quais desses itens entram na remuneração variável. Se resolução e experiência não pesam no bônus de ninguém, elas não são prioridade, por mais que apareçam na apresentação.
Segunda conta: o exemplo
A liderança dá o exemplo de tom. Um gerente que fala com o time de forma seca, apressada e desconfiada não vai produzir um atendimento acolhedor. Da mesma forma, um diretor que comemora em público apenas a queda de custo ensina, sem perceber, o que é sucesso.
A relação entre gestor e equipe é mensurável. Em artigo de 2015, a Gallup estimou que os gestores respondem por pelo menos 70% da variação nos índices de engajamento entre unidades de negócio, com base no estudo State of the American Manager. No mesmo texto, a Gallup apontou que as empresas erram em 82% das decisões de contratação ao não escolher candidatos com alto talento para gestão. Em operações de atendimento, em que a supervisão é a liderança mais próxima do atendente, isso significa que a qualidade do supervisor pesa diretamente na experiência que chega ao cliente.
Como verificar: assista a três reuniões de resultado e anote o que foi elogiado e o que foi cobrado. Leia os comunicados internos dos últimos três meses. Conte quantas vezes aparecem histórias de clientes bem atendidos e quantas vezes aparecem só números de produtividade.
Terceira conta: o orçamento
O orçamento revela a prioridade real. Uma empresa que investe milhões em plataforma de IA e corta treinamento, supervisão e base de conhecimento está dizendo, com dinheiro, que o humano é o resto do processo. Já escrevi sobre como treinar agentes para trabalhar lado a lado com a IA; esse treinamento precisa estar no mesmo orçamento do projeto de tecnologia, e não numa linha separada que some na primeira revisão.
Como verificar: some o investimento do projeto de IA e compare com o que foi destinado, no mesmo período, a treinamento em habilidades humanas, revisão de processos e qualidade do conhecimento. A proporção não precisa ser igual. Precisa existir e precisa ser protegida.
Como aplicar o teste na prática
Minha recomendação é aplicar o Teste das Três Contas em uma tarde, com o time de liderança da operação, usando a tabela abaixo. Para cada conta, a pergunta é a mesma: a evidência mostra humanização ou só eficiência?
| Conta | Evidência a reunir | Sinal de humanização | Sinal de alerta |
|---|---|---|---|
| Metas | Painel de indicadores, regras de remuneração variável, metas do projeto de IA | Resolução, recontato e satisfação pesam tanto quanto tempo e custo | TMA ou taxa de contenção do bot como único critério de sucesso |
| Exemplo | Pautas e atas de reuniões, comunicados internos, critérios de promoção | Líderes reconhecem publicamente atendimentos bem resolvidos, mesmo os longos | Só números de produtividade são celebrados; atendimento longo vira advertência |
| Orçamento | Plano de investimento, verba de treinamento, quadro de supervisão | Treinamento, supervisão e base de conhecimento crescem junto com a IA | IA financiada com corte de treinamento, supervisão ou qualidade |
Se duas ou três contas aparecerem na coluna de alerta, o problema não está no atendente nem na ferramenta. Está nas escolhas de quem lidera.
Quatro comportamentos de uma liderança que humaniza
1. Reconhecer qualidade, e não só velocidade
Reconhecimento é o sinal mais rápido de prioridade. Se o atendente que resolveu de verdade um caso difícil, mesmo levando mais tempo, é citado na reunião, o time entende o que vale. Use a monitoria de qualidade para encontrar esses casos e trazê-los para a conversa. A monitoria deixa de ser só fiscalização e vira fonte de exemplos.
2. Revisar as metas que punem a empatia
Faça uma revisão de todas as metas individuais e pergunte, para cada uma: um atendente que fizer a coisa certa para o cliente pode ser punido por esta meta? Se a resposta for sim, a meta precisa mudar. TMA pode continuar existindo como indicador de gestão da capacidade, mas não como régua individual que obriga a encerrar conversa. Combine tempo com resolução no primeiro contato e recontato em sete dias, para que ninguém ganhe por empurrar o problema adiante.
3. Dar autonomia para sair do script
Humanização exige que o atendente possa decidir. Defina alçadas claras: o que ele pode conceder, até que valor, em quais situações, sem pedir autorização. E deixe claro que sair do roteiro para resolver é esperado, não tolerado. A IA ajuda aqui: um bom copiloto de atendimento pode trazer o histórico e sugerir caminhos, mas a decisão final, nos casos sensíveis, é do humano.
4. Capacitar as habilidades humanas
A própria Gartner mostra que a maioria dos líderes vai acrescentar habilidades ao papel do atendente. As que mais pesam quando a IA assume o repetitivo são escuta, leitura de emoção, negociação, explicação de temas complexos e julgamento. Elas se treinam com prática, simulação e feedback, não com um curso online de 40 minutos. E precisam de tempo protegido na escala.
Onde a IA entra e onde o humano precisa ficar
Uma decisão de liderança que costuma ser delegada à tecnologia é o mapa de onde a automação entra. Minha recomendação é que esse mapa seja aprovado pela liderança de CX, e não apenas pelo time de projeto, usando dois critérios: a complexidade da demanda e o peso emocional do momento para o cliente. Consultas simples e de baixo impacto são ótimas candidatas para a IA. Momentos de perda, conflito, dinheiro em disputa ou risco devem ter caminho rápido para uma pessoa preparada. Já escrevi sobre o desenho do handoff de bot para humano, que é onde essa decisão aparece para o cliente, e sobre o equilíbrio entre automação e humanização no atendimento.
Sinais de que a liderança está falhando na humanização
- O sucesso do projeto de IA é medido só por contenção ou redução de custo. Ninguém acompanha recontato, reclamação ou satisfação de quem passou pelo bot.
- Os atendentes pedem desculpas pelo bot. Quando a primeira frase do humano é “desculpe, o sistema não entendeu”, a automação está gerando trabalho emocional para a linha de frente.
- O cliente repete tudo ao chegar no humano. Além de ser um sinal de desenho ruim, agora é um ponto de atenção regulatória.
- Atendimento longo vira advertência, sem análise do caso. O tempo é cobrado antes de se perguntar se o cliente saiu resolvido.
- Treinamento é a primeira linha cortada. E o projeto de IA é a última.
- A liderança não ouve gravações. Decide sobre a experiência do cliente olhando só o painel.
- O clima da equipe piora depois da IA. Vale acompanhar com método; já escrevi sobre como medir o clima organizacional em times de atendimento.
Como medir se a humanização está acontecendo
Humanização precisa de indicador, ou vira discurso. Sugiro um conjunto pequeno, acompanhado mensalmente pela liderança: resolução no primeiro contato por canal e por tipo de demanda; recontato em sete dias, separado entre quem passou pelo bot e quem foi direto ao humano; tempo até falar com uma pessoa, quando o cliente pede; satisfação e esforço do cliente nos casos transferidos; percentual de casos em que o atendente usou sua alçada para resolver; e horas de treinamento em habilidades humanas por atendente. Nenhum desses números substitui ouvir o cliente. Mas, juntos, mostram se as três contas estão se movendo na mesma direção do discurso.
O que fazer a partir de amanhã
- Aplique o Teste das Três Contas com o time de liderança, reunindo os documentos reais de metas, comunicação e orçamento.
- Revise as metas individuais e elimine ou ajuste as que punem quem faz a coisa certa para o cliente.
- Inclua resolução e recontato nos critérios de sucesso do projeto de IA, ao lado de custo e tempo.
- Defina alçadas de autonomia por tipo de demanda e comunique ao time.
- Proteja a verba de treinamento em habilidades humanas dentro do orçamento do projeto de IA.
- Revise o mapa de onde a IA entra à luz do novo decreto do SAC e garanta um caminho rápido para uma pessoa preparada.
- Reserve uma hora por semana para a liderança ouvir atendimentos reais, os bons e os ruins.
A IA vai fazer cada vez mais do atendimento. O que ela não decide é que tipo de empresa o cliente encontra quando precisa de uma pessoa. Essa decisão continua sendo da liderança.
Referências
Gartner. Gartner Survey Finds 91% of Customer Service Leaders Under Pressure to Implement AI in 2026. Gartner Newsroom, 18 fev. 2026. Disponível em: gartner.com.
Gartner. Gartner Survey Finds 64% of Customers Would Prefer That Companies Didn’t Use AI for Customer Service. Gartner Newsroom, 9 jul. 2024. Disponível em: gartner.com.
Beck, Randall; Harter, Jim. Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement. Gallup Business Journal, 21 abr. 2015. Disponível em: news.gallup.com.
Brasil. Decreto nº 13.135, de 9 de outubro de 2026. Regulamenta a Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990, para estabelecer diretrizes e normas sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor. Diário Oficial da União, 13 out. 2026. Disponível em: planalto.gov.br.
Sobre a autora
Sou Euriale Voidela. Iniciei minha carreira em 1998 como operadora de atendimento e, desde então, construí uma trajetória de mais de 25 anos dedicada à evolução do relacionamento com clientes. Sou especialista em Customer Experience, Customer Success e Customer Centricity, fundadora e CEO da Customer Centric Consulting, editora-chefe do Portal Customer, presidente da AIESC, autora de 5 livros sobre CX e CS e conselheira de empresas.
Já apoiei mais de 100 projetos e operações de atendimento em empresas de diferentes segmentos, atuando na implantação de programas de experiência do cliente, governança, inteligência de dados e transformação organizacional. Uma das minhas principais bandeiras é a valorização dos profissionais que representam as marcas todos os dias na linha de frente do atendimento.
Sobre a Customer Centric Consulting
A Customer Centric Consulting é a consultoria que fundei para ajudar empresas a transformar experiência do cliente em resultado de negócio, da estratégia à execução. Atuamos em diagnóstico de maturidade em CX e CS, redesenho de jornadas e processos, governança e indicadores, tecnologia e Inteligência Artificial aplicada ao atendimento, cultura centrada no cliente e estruturação de operações de contact center.
Nosso principal diferencial é o método CX Maturity Intelligence, um diagnóstico estruturado que combina análise qualitativa (pilares, critérios e regras que evitam avaliações infladas) com análise quantitativa de dados operacionais reais, como taxa de contato, comportamento do cliente único, speech analytics e correlações regulatórias. É esse cruzamento entre percepção e dado que torna possível saber, com precisão, em que estágio de maturidade uma empresa realmente está, e não em qual estágio ela acredita estar.
Saiba mais em customercentric.com.br ou conheça também o Portal Customer, mídia especializada em CX e CS.
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